「你不必懂我，但你要重視我。」「雖然你不懂我，但我會讓你重視我。」「你不明白我的重要性，我們只能分手了。」以上台詞與偶像劇女主角無關，純屬旁聽財能下午茶的財能007杜撰，如有雷同，可能是無數或抑鬱或霸氣的CFO們正在內心獨白。
撰文：財能007
編輯：和斌斌
配圖：Pexels
來源：財大咖（ID:caidaka2019）
作為企業的財務負責人，身居高位、肩負重擔卻不被老闆重視？很多工作不好開展不好推進？不可否認，有相當一部分企業老闆對財務價值的認識不夠充分，同時也有很多財務人自問：我們有沒有展示出足夠的能量促使老闆重視？財能科技始終提倡，財務人要為自己賦能，為企業賦能。賦能的過程，其實就是與老闆和其他業務部門溝通和建立默契的過程。這一期的財能下午茶，我們聊聊「如何讓不懂財務的老闆認可財務的價值」。
「你不必懂我，但你要重視我。」
「雖然你不懂我，但我會讓你重視我。」
「你不明白我的重要性，我們只能分手了。」
以上台詞與偶像劇女主角無關，純屬旁聽財能下午茶的財能007杜撰，如有雷同，可能是無數或抑鬱或霸氣的CFO們正在內心獨白。
企業中的財務「一把手」，有些是CFO，有些是總會計師，有些是財務副總裁，或者財務總監，無論叫什麼、如何界定其職能範圍，相當一部分人在決策層中的位置和話語權都比較靠後。這種狀況的形成，一方面由於部分財務高管沒能向戰略型、價值型CFO轉型升級，另外一個重要原因，是很多企業的董事長、CEO不了解財務，對財務的認知本身就比較落後，沒有充分意識到財務的價值。
上海財大500強企業研究中心特聘教授、資深財稅總監宋文閣博士犀利地指出：「不懂財務的領導（特指董事長與總經理），是不合格的！」
可是，如何讓不懂財務的老闆們認可財務的價值呢？財能下午茶時間，財大咖們展開了頭腦風暴。
老闆憑什麼重視你？自省中的財大咖
先問「是不是」，再問「為什麼」，這是一個邏輯次序。
已經成功由CFO轉型為CEO的溫昱冬首先提出質疑：「90%的財務人自己都不知道財務的價值在哪裡！與其說老闆不懂財務的價值在哪裡，不如說財務人員自身不知道財務的價值。」
龍馬匯智合伙人李鵬則表示：「一個行業的好壞取決於行業從業者的素質。號稱2000多萬會計從業者，夠格的財務總監有沒有萬把人都成問題，老闆憑什麼重視你！」
浙江開元酒店集團財務總監趙華娟說：「每個人的價值，都是自身創造的，而不是他人給予的，如果財務人員不能為企業創造價值，僅停留在記帳、報帳、出報表這種基礎工作上，想要引起他人的注意都困難，何來重視一說呢？」
薩姆森中國CFO、財能書院創始會員譚向陽至今記得一位前老闆對他說過的一句話：從嘴到手不到一米，很多人走了一輩子都沒走到。老闆對他說：「這就是我們所說的知易行難。別老和我說什麼帳齡、指標，我就是想把該收的錢收回來，把『跑冒滴漏』控制住。我不怕花錢，但花完了要有回報。我懂不懂不重要，重要的是結果，誰能做到誰就重要！」
果然，能成為「財大咖」，要有「吾日三省吾身」的自律意識。
「懂」與「重視」是兩碼事，財務的重要性與企業環境密不可分
當然，在不同的企業環境中，CFO獲得老闆認可的幾率是不同的。「在國際大公司，CFO轉型成CEO的，有的是。」「在中小企業里，不懂財務、不理解財務的老闆不少啊！很多財務語言在老闆那裡基本上是『雞同鴨講』。」這樣的聲音，在財能下午茶的討論中也不在少數。財能科技創始人、董事長兼CEO成艷華做了多年CFO，直接替同行們「抱屈」：「財務確實存在很多問題，但是很多公司，特別是快速發展的網際網路公司，很多創始人是產品、技術、營銷、銷售出身，對於財務價值的理解和對於財務的重視程度，確實存在問題。」
李鵬把所謂「認可」的問題分成兩個角度解讀：懂財務和重視財務，「這是兩碼事。」 四川點石能源股份有限公司財務總監兼董秘、財能書院創始會員吳軍也表示，「懂財務和理解財務的價值還是有些差異。我覺得讓老闆看到財務的價值比老闆懂財務更重要。如果老闆在財務方面關注太多細節，可能會對CFO工作的開展形成許多干擾。讓老闆看到財務的價值，充分授權讓CFO去做，這才是最理想的。」
咖友曹新剛強調，財務人員要認識到，財務價值在公司不同階段的體現不一樣。「初創階段需要融資或IPO，要Aggressive（積極進取）一點；在成熟階段，內控作用更大，但不要拖開拓市場的後腿。」
金華愛爾眼科醫院有限公司財務主任洪明的要求很明確：「重視財務並非一定要懂財務。老闆可以不懂財務，但必須要有財務思維、理解財務規則。有些財務理念是需要我們財務人員灌輸的。」
溫昱冬說得更直白些：「老闆懂財務還要我們幹啥？我覺得你們都有個誤區，好像老闆是無所不能什麼都要懂。同理，老闆是不是必須得懂技術？關鍵是財務能夠給企業帶來什麼，有什麼能引起老闆重視。如果我是老闆，我也不會對傳統財務有多重視。簡單的費控、成本這些不說老闆也知道，如果想要老闆知道財務的價值，我們自己就要展示出來。」
北京速途網絡科技股份有限公司CFO兼董秘、財能書院創始會員蔣德啟用四個遞進的邏輯重心去思考「懂」與「重視」的問題，「其一，老闆懂財務與否不在於他有多少財務知識，關鍵是理念，或者說他是不是重視財務；其二，企業的不同階段確實需要不同的財務戰略，老闆的重視程度或重視的方面也是不一樣的；其三，想讓老闆認可財務的價值，首先財務要確實體現出價值，價值的體現要適合企業的發展階段，要了解老闆在當下階段的關注點；把老闆的關注點用BI（Business Intelligence，商業智能）展現出來是引起老闆關注或重視的重要手段。」
易聯匯華（北京）科技有限公司副總裁兼CFO、財能書院創始會員陳仙雲換了一個角度思考：是不懂，還是不願意懂？「簡單的說，老闆懂得賺錢就不能說老闆不懂財務。不同性質的企業、不同發展階段，以及老闆的專業背景，都決定了老闆是『不懂財務』還是『不願意懂財務』，畢竟遵守規則是要付出成本的。」
有為才有位：認可是爭取來的
吳軍說得很現實：「核心是『有為才有位』，期待哪個老闆天然地認為財務很重要是不現實的。」
因為所在行業的緣故，智聯招聘集團執行副總裁、財能書院創始會員成進比大多數CFO更能體會到老闆們對CFO的需求，他說：「首先不要講CEO懂不懂財務。CEO懂不懂財務，要看CFO如何用『人話』來溝通。世上的一切事情，能講清楚道理，就是專業；不能講清楚，就不夠專業。所以CFO的專業性，一部分是在和CEO的溝通上，也是我們通常說的『業財融合』的部分。第二點是CFO要提升自己的專業能力，很多事情要有自己專業的立場和堅持，要按照專業的方法去做，並且接受會計師事務所的監督，和事務所持續探討會計處理方法。第三點，我認為CFO的業務能力也非常重要，真正懂得業務本身，對CFO的溝通和會計處理兩部分都十分重要。」
譚向陽提醒大家思考：「你有沒有想過，作為財務負責人，地位的提高，不是老闆給你的，其實是你自己爭取來的！怎麼爭取呢？難道是多幹事嗎？有沒有好的方法，有沒有『捷徑』呢？答案是肯定的。」
「我聽到很多財務人員，甚至是財務負責人抱怨過，說自己公司的財務不受老闆重視，財務在公司的地位不高，自己想出頭也很難。提升財務地位，順勢也把自己地位提升，就像創造歷史一樣難。想想自己整天做的就是那些常規的財務工作，雖然老闆也覺得財務工作很重要，但老闆會認為銷售、產品、技術甚至生產服務更重要，財務在公司里怎麼才能提高自己的地位，真的是想不出什麼太多的辦法啊！」
譚向陽引用彼得·德魯克的名言：Efficiency isdoing things right; effectiveness is doing the right things.也就是說，效率是正確地做事；效用是做正確的事。不同的做事風格，會帶來不同的做事結果。想清楚了再去做的，和沒思考就匆忙做事的，區別是很大的。從全局出發考慮，從輕重緩急考慮，從做事的後果（效果）考慮要做的事情，就會有取捨，結果自然也不一樣。
當環境無法改變，我們能改變的只有自身。譚向陽認為，想擺脫「不被認可」的窘境，從認知層面上，作為財務負責人應該重新思考財務的定位並有效提高；從操作層面上，將財務的工作做到實質性的提升，讓無論是業務部門還是管理層都感受到財務的變化，並給公司帶來的價值。
譚向陽拋出了四個問題：
1. 財務工作水平提不高的真正原因是什麼？
2. 財務工作的本質是什麼？
3. 如何有效提高自己在公司的地位？有哪些具體做法？
4. 有能力做事情，如何有能力讓人知道？…
每一個問題，都列在CFO向優秀進階的實戰考卷上。提問需有題解，君康人壽CFO龔景榮簡潔地指出「有為」的四個重點：
1. 用數字把公司的商業邏輯說清楚；
2. 用預算把公司的資源和運營整合好；
3. 管理好財務報告；
4. 管理好財務風險，特別是流動性。
如何體現「有為」？
譚向陽提出了CFO價值的「內外之別」：「CFO要『臉』多向外，去分析客戶，去分析競爭對手。自己公司分析得底兒掉，價值有，但是有限。」
北京安德醫智科技有限公司董事兼CFO姚永將這種「內外之別」和公司具體狀態結合起來：「如果是成熟董事會制度化管控，CFO的委託方是股東和董事會，按照委託義務和責任行事；如果是老闆一人說了算，策略會有不同，怎樣增強影響力各有不同吧。」
針對CFO對內對外的不同能力需求，財能書院創始會員凌眾保提出了新的「木桶理論」：「我認為應該發揮長板而不是去補齊短板。人的時間精力有限，只有做自己有興趣的事才能長久。比如有人是聽覺型，你讓他去啃書本，而閱讀型的人，你讓他去與人交流，都會效率不佳。」
指點控股（北京）有限公司CFO農凡瑩從實操層面提出解決方案：「CFO如果把重心放在外部投融資上，可以針對內部財務管理和財務報表這兩個板塊找到合適的財務總監來管，互相配合。當然，CFO也不能對內部的財務管理和財務報表不專業，要懂得抓重點，大方向要把控得住。」
如何提升價值？以戰略和業務為基礎，主動溝通，提高「翻譯力」
「如何通過創變提升自己」這個過程，同時也可以是向董事會和CEO展示和證明財務管理價值的過程。財能書院執行院長朱偉強表示：「關心老闆、業務部門等利益相關者的興趣點，讓他們從旁觀者變成參與者、搖旗吶喊者，比一味地單兵突進、猛打猛干更重要。」
正如溫昱冬所說：「財務的邏輯一定要契合企業的發展，不能割裂來說。財務的價值一定是戰略層面的，為企業量身打造戰略發展路線，並且落實，才是財務的主要工作。另一個方面，基礎工作不能說老闆不重視，其實我感覺所有的老闆都重視費用成本控制，好的財務體系能更好地服務於老闆的想法，而不是對老闆做過多約束。我們財務人員更多的是強調『老闆你不能這樣做、不能那樣做』，而不是告訴老闆『怎麼做才能最大化地實現你的目的』。」
吳軍補充道：「戰略上，能幫助老闆摸清家底，做好資源配置，能幫助投資決策，能找到錢融到資，能做IPO併購重組；管理上，能做好業財融合，做好財務分析和決策支持，能做好稅務籌劃節約資金，能控制成本費用；專業上，至少在企業內權威，爭取在行業權威。我想這樣的財務老闆不重視都難吧！」
曹新剛強調「主動溝通」的重要性。他說，財務人員要擺正自己位置，積極主動與老闆溝通。比如儘量從業務角度切入，轉化成「業務的語言」，用可視化的方式來溝通。在提示風險的同時，一定要告訴老闆在具體的財務做法上怎麼行得通。「財務人員要把財務的貢獻及時在適當的時候『秀』出來——當然，是以老闆的業績來秀。」
姚永持同樣觀點，他說，不能指望其他領導有學習財務知識的精力和意願，作為CFO，要緊的是用大家能接受也聽得懂的語言把財務和財務相關的事項說清楚，有說服力。對於財務世界，CFO既要能「出世」，也要能「入世」。CFO們的焦點要放在「出世」方面，精力要放在「入世」方面。
朴新教育科技集團審計部總監、財能書院會員姚燕強調，財務人和老闆或業務部門溝通時不能糾結「死理」，而要多些同理心，找到能產生共情或共贏的方式來溝通，如果能夠取得更多的理解，也方便後續推進。例如，「開源節流時利潤提升」是最樸素的真理，但「節流」容易被大家解讀為「推行寒酸的風氣」，如果能夠讓大家理解節流的核心是將有限的資源花到刀刃上，並不斷提升公司的管理運營效率和資源使用效率，就能換來更多的理解和支持。
農凡瑩總結出兩個重點：「一是以財務為核心，把與財務緊密結合的幾個職能負責好：對外負責投融資和戰略資源拓展，做好投融資工作，同時對接各種戰略合作資源和資本運作資源；對內同時把法務也管好——財法不分家，法律風控、公司訴訟等都要能夠把控。二是要會溝通，包括對內對外的溝通，對上下級和平級的溝通，溝通很重要，溝通包括表達也包括傾聽，為人處事也很重要，這個部分展開來說是有很多學問的，對CFO來說修煉永無止境。以這樣一個大致框架去做事情，有眼光的老闆一定會重視。」
蔣德啟說，財務人員要有把財務數據轉化成業務語言的能力。南京史密斯熱水器財務總監陳傑則用了一個更形象的說法——翻譯能力。「CFO的工作，有時和編程、翻譯的工作類似，都算語言工作。編程是把文字翻譯成計算機聽得懂的語言，而CFO是要在CEO、機構投資者、銷售、生產之間遊走，用大家聽得懂的商業語言來交流、溝通，需要共情力、理解力、說服力，這樣才能『翻譯』好。」
堅持原則，把握底線：企業與個人都需要風險控制
當財大咖們針對CFO的溝通能力進行探討時，吳軍冷靜地強調了溝通中「同理心」與「控制力」的平衡。「我贊同在溝通過程中同理心很重要，但也不能忘記財務的職能。在一個公司里，大致來說，業務是『轟油門』的，財務是『踩剎車』的，這個過程中大家不一定都能相互理解，中間發生碰撞，甚至和老闆本人發生碰撞都是很可能的，但只要抱著對事不對人和客觀公正的原則，把握溝通技巧，相信最終不會有那麼大的分歧。」
的確，贏得他人認可的同時，堅持自己的原則也很重要，當老闆要求和職業操守之間產生矛盾，能否取得價值認可就不再是CFO們的問題。而當企業環境不能支持CFO堅持原則時，「轉身離去」是對自己更負責的做法。正如來自浩華北京的咖友王新紅所說：「CFO要尊重自己的原則和價值。」
成進引用聯想財大咖吳輝的一句話說：「時代變遷，對CFO的要求也越來越高，融資、投資、內部管理還是三個重點。所以，好的CFO，最重要的三件事是Treasury（資金管理）,Investment（投資）和FP&A（財務計劃與審計）。」他強調：「一切專業的基礎，還是Ethics（道德），如果道德把持不住，做CFO是害人害己啊！」
凌眾保直指利害：「對於長期處於資金饑渴的國內企業來說，現金流的決定性作用仍將在一定時間內左右著公司的命運，越來越多的企業家將資金運籌能力作為衡量CFO最關鍵的價值中樞。不過，需要提醒CFO們的是，許多企業家『賭性』極強，像豐田那樣過高的資金冗餘邊界，對於中國CFO而言，頗有『以身飼虎』的風險。」