对于咱们工程人来讲，示范区抢工可以说是老生常谈的话题。毕竟，它直接决定了开盘节点能否顺利达成，从而影响项目资金回笼。
示范区一般由售楼处的主体建筑、外幕墙、园林景观、精装工程、强弱电、智能化工程等组成，而绝大部分精装工程还要包含工法展示，比如金茂，一般都会有将近二三十个平方的工法展示区，图文并茂，让参观者快速读懂工艺工法及产品介绍。
其中，从整个开盘展示路线来看，精装工程是最后展示在客户眼前的，可以说是引发客户购买欲望的“临门一脚”。它直接向客户展示产品风格、居住气氛、以及交付标准，给予客户最直观的感知。
今天，咱们就来谈谈示范区精装工程该如何抢工才能达成节点并保证质量。
工期紧是精装工程最大的难点
几乎所有快周转示范区的精装工程都面临这样一个难点：工期紧。
在整个示范区施工阶段，精装工程是主体建筑完成之后入场的。这意味着，一旦因外部因素或主体建筑施工延期，将直接导致精装工程的工期被压缩——因为运营节点不能突破，只能压缩示范区时间。一般留给精装工程的工期只有30-40天左右。
示范区往往不止精装一个专业，多个专业在狭小的区域内同时施工，就需要大家提前做好合理的策划和交圈，不然各专业都会成为仇人，你埋怨我占了你的通道，我埋怨你占了我的堆场，垃圾到处都是，混乱的像一锅粥，最后互扯后腿。这不是一个优秀团队想要看到的结果。
面对非标准化的工程项目，从设计院、图纸、乙方、劳务班组、材料及供应商都是新的，材料全部都要重新打样及采购，打交道的人全部要重新认识和了解，面对这样的情况，如何在有限的时间内抢工，这实在是个让甲方工程师头疼却又不得不面对的问题。
那么，如何解决以上问题呢？我认为，可以从以下三个“降低”切入：降低甲方出错，降低材料供应商出错，降低乙方出错。话不多说，分享开始。
降低甲方出错
作为甲方，我们首先要保证自己不能犯错。如果我们都出错了，那对整个项目进度的影响是最大的。
▋ 前期策划到位，工作展开更顺利
甲方人员要学会在一个项目开始前，做一个专项策划。策划要围绕整个项目进行工作推演，一般以PPT形式展现，内容大概包括以下这些：
整个策划内容越细越好，不仅仅只考虑自己专业内的事，所有可能影响到我这边工作的因素都得考虑在内。只有在项目开始之前，你把这些事情全部想清楚想通了，接下来的每一项工作才会更清晰，管控动作也会更到位。
▋ 各部门配合是否到位，本位主义不能取
前期项目团队各部门要达成共识：我们是围绕一个目标展开工作的，所有的工作配合都是为了满足节点考核，保质保量的完成既定任务。
在工作中，保持与各部门之间的有效沟通尤为重要，如果只是把文件发到企业邮箱，不沟通不交底，自以为自己的工作已经做到位了，剩下的事情都是输出部门的事，那最终的结果可能就是工程部叫苦连天，成绩很难出来。
另外，分享下前期阶段，在与设计部配合沟通时，最需要注意的点：
1.图纸是否完善
如果图纸不够完善，施工单位就很有可能根据自己的经验继续施工。等到你到现场，发现某些地方与图纸不符，若是小面积变化或是创意样板还好，可以直接到拉个群沟通确认即可。如果涉及范围较大或是交标样板，那就极有可能要拆改，直接影响工期。
图纸阶段最容易控制成本。审核的时候，要特别注意建筑图、空调、机电、消防、智能化图纸与内装是否交圈，否则极容易导致边做边改，非常影响进度，也增加成本。
2.工艺的难度
工艺若较难，那么，将需要更多的施工时间，而且精装修工艺是一环紧扣一环，工艺逆向操作带来的是品质的下降和拆改返工。
比如最近很流行的极简风，看上去很简洁时尚。但它对于工艺要求其实很高。
效果图
这种风格要求线条横平竖直，超窄边衣柜、内嵌氛围灯踢脚线、木质与不锈钢混搭柜体、天花镂槽、窄边不锈钢到顶门套等等，很多地方需要用不锈钢去包边才能实现效果。
天花镂槽收口
成品踢脚
若是墙的垂直度平整度、地面及顶面平整没做好，那内嵌式不锈钢踢脚线就没法装，即使装上去了，视觉上也会有明显偏差，瑕疵暴露无遗，所以很多做法需要优化，比如：
定制不锈钢玻璃衣柜需要提前约束尺寸；
靠背处墙面垂直度要求无误差；
与其他界面的收口关系图纸是否有体现；
不锈钢窄边门套需要先装上再刮腻子，这样可以墙纸或硬包自然收口，否则后续墙布边缘会拉丝，影响美观；
内嵌踢脚要做护墙板基层，该做法对墙面进行找平，预留镶嵌缝，但对地面的平整度要求很高。
成品阳角收口
成品隐形门套收口
标准内嵌踢脚做法
标准阳角收口做法
以上这些都要提前要求节点图里体现，有些设计为了追求好的效果，但又不想让成本增加造价导致方案通不过，有时候可能会模糊做法，以至于成本误解做法导致清单漏项，最后采取便宜的墙面开槽的方法实施，这样最终出来的效果大家可想而知。
而对于工期紧的项目，这样的设计是很难如期实现的，即便真的赶出来了，效果也不一定理想。所以，若遇到这种工艺要求较高的情况，如果工期给的足够多，就可以实施，但也要做好AB方案，因为你无法预期实际施工过程留给精装工程的时间是否被压缩。如果工期紧，必须优化，便于施工。
▋ 成本界面划分及时核价
1.成本必须与设计做界面交底
设计所需要的效果及材质需明确，有可能设计图纸上是个成品定制衣柜，在没说明清楚前也许成本就会按照正常的定制木作核价，但设计要的可能是大几万的铝合金天地轴超窄边玻璃衣柜，这就可能产生很大的价差，如果在核价结束后大家都没发现该问题，极有可能因产品定制时间不够而影响效果。
2.成本必须与工程界面交底
成本不能乱点鸳鸯谱，为了成本优化而死板硬套，把属于内装要实施的界面划分给总包或者其他单位做，增加施工管理难度，对后续质量及工期造成严重影响。
比如为了不突破定额，把示范区找平和砌筑给总包。按常理这是对的，但是示范区时间赶，总包做出来的东西最后是要移交给精装的，如果误差巨大精装单位是不会同意场地移交的。如果总包配合改倒还好，如果消极配合，精装单位迫于工期的压力只能自己上，最后走正反签证。这样实际上更是增加了成本。如果当初界面直接划分给精装实施，出于自身的考虑，精装单位肯定会认真对待，因为他们不想拆改和剔凿。所以说，所有界面划分要因地制宜的充分考虑利益关联的问题。
▋ 招采授权
往往大企业都有材料战略供应商，很多甲供材品牌是由甲方直接确定并由装修单位采购，往往很多战略是外地供应商，极有可能出现以下几种情况（我这里只是举例，有可能其他房企做法不一）：
由于示范区规模小没有大区材料量大，配合度上会区别对待；
由于距离的原因对材料的送样落实起来有难度，邮寄样品时间浪费在路上；
甲方选择在本地同品牌店里挑样品，但又不用该区域代理供货，一次可以，多了就没人搭理你了；
如此一来，便耽误前期设计定样时间，从而影响施工定样节点。那该如何优化呢？
以瓷砖为例子，如果是某品牌，完全不必要舍近求远选择外地战略供货商，本地供货商优势更明显，比如在材料加工、补货及相关配合上，他们会很积极，毕竟房企是大品牌，材料商都会愿意参与，可以刷业绩。
如果公司招采有文件可以内部推荐单位，我建议大胆的推荐优质单位，有的人怕担心说闲话，这点我觉得看你怎么想，身正不怕影子斜，这也是为公司发展考虑，多几个好的配套单位对工程管理有利无害。当然，前提是需确保该单位是自己接触过并有充分能力的好企业，道听途说不可取。
▋ 营销前期定位准确
某些项目在示范区样板房户型选择时，可能考虑多个户型，有的开发商会先做几个首开爆款户型做临时样板房，一般设置在售楼处，也有在外面单独做几个临时样板房的。
但在前期规划确定部分户型做样板房时，建议营销部不仅要针对该区域竞争对手作分析，还要对市场趋势做判断，市场冷暖营销先知，不能拍脑袋边做边加户型，否则很容易出现这样一种情况：在示范区开放后，营销为了销售需要临时提出增加几套不同风格的样板房，导致管理团队又要重新开始，大大的增加管理团队的工作量和管理难度。
从工程角度出发，一套样板麻雀虽小五脏俱全，工作量和抢示范区比较一样不少，而且难度更高，原因大概有以下几个：
量小，很多大的配套单位不愿意参与；
场地受限，工作界面无法大面积展开；
样板房对细节的要求远超售楼处，小到2毫米的误差都会给观感带来影响；
愿意参与的单位水平有限；
正因如此，“临时加样板房”无论是对甲方还是施工单位来说都是很难啃的骨头，特别是房子还没封顶、地下室未回填的实体样板房，如因项目节点所迫，项目开始前未提前考虑对楼顶截水、地下室防水、穿墙套管封堵及回填工作未准备充分的情况下，极大可能产生漏水问题。这些问题将会严重影响工程质量，产生大量的拆改浪费，造成工期滞后。
降低材料供应商出错
在精装工程里，材料的到位情况对工期影响非常大，需要花大量时间对材料进行精细化管控。
▋ 制定材料表格，设置管控红线
我的做法是，整个项目的材料列一个详细的清单，一般分为甲供、乙供、甲指乙供三类，然后写上设计样确认时间、施工样确认时间、订货时间、生产周期、到货时间、材料供应商电话信息，方便随时跟踪真实信息，重要材料我会跟踪到物流信息或者专车司机的电话。
之后，我还会去跟材料供应商确认材料情况，比如是否有现货或要定制等，然后与施工时的安装节点、安装周期、工序顺序等反推出来各种材料的到货红线，然后把这些一并体现在施工计划中。如图（根据情况自行设置颜色）：
▋ 材料采购要越前置越好
这是我的经验之谈。我曾提前一个星期管控到了某项材料，但后面由于乙方公司审核流程长、又碰上节假日银行到账不及时而使材料延迟五六天才到货的情况，以致于后面只能靠加班熬夜来赶工期。所以，在材料采购环节务必要前置再前置，遇到节假日要考虑措施。
▋ 供货商的能力与配合度
在不能考察供货商的情况下，可以直接问他做过哪些项目，加老板微信，刷刷朋友圈，里面有最真实的信息，或者向同行打听口碑，细心观察做事做人，可以让你更好的把控大局。
特别是“木作家具、不锈钢加工安装、大理石加工安装、艺术玻璃加工安装”等这些非常规的定制产品，供货单位水平的高低决定了最终效果。如果供货商经验丰富，赶货加急快，配合度高，对项目可以带来很好的节点把控，甚至可以提前完成我的节点计划，对工程纠偏带来好的影响。对于这样的单位，我们也要帮他们推广。如果遇到垃圾单位，你不但要操心他的下游供货链是否掉链子，还要操心他的深化能力以及他安装的工艺能否达到要求，你需要花时间花精力给他重新培训一遍，想想都觉得酸爽。像这样完全没有战略精神的材料单位，对于项目来说就是最大的错误。
若真不幸遇到这样的单位，在无法更换的情况下，我们也只能亲力亲为，关注他的每个爆点，提前预防。具体管理方法大家可能都不一样，这里我分享下我的做法：我会在表格里提前对于该项进行拆解细分，一般情况下我会让材料员去跟进，但是我会不时的过问进展情况，如果回答模棱两可，根据经验判断我会直接给厂里电话，特别急的材料我还会亲自去看排产情况。人以群分，物以类聚，往往这样的配套单位总是伴随着能力平平的乙方一并登场，大家要特别注意。
▋ 供货商选择有抓手
做非交标示范区样板房，供应商品牌要求相对宽松，乙方提供的材料供应商，建议选择甲方合作单位，同时有其他项目在投或在参与的单位，这样甲方管控有抓手，不然其他的配套单位可以有各种原因说不做就不做，你还拿他们没办法。
降低乙方出错
金茂CEO大讲堂里李从瑞总说过这样一句话：没有任何一个施工单位是好的。这句话什么意思呢？就是说我在做管控的时候，就已经认定你是不好的，不然，为何要管控你？所以说没有管就没有控，最重要的是甲方严格的管控动作和管控精神。这里，我想跟大家分享6个有效的管控动作。
▋ 团队面试
团队面试发生在前期准备阶段，一般面试六大员：项目经理、施工员、材料员、资料员、深化员、安全员（带证）。
这个面试不是拘于流程表面，而是要跟我们进行工作面试一样严格认真。面试之前，我还会要求面试团队带上策划PPT，当然这是之前写进合同里的，这个策划主要是看施工单位如何理解这个项目，如何开展实施。
如果整个团队有部分不合格，那我就不会让他们通过，直到全部合格为止。团队最好是长期合作的优质团队，七拼八凑的杂牌军肯定是不行的。当然，若实在遇不到合格的团队，也只能把重要的关键岗位确定下来，其他的多帮扶了。
▋ 宣贯
在开工前，我会组织甲方管理对施工单位进行宣贯，参加的部门有成本、招采、设计、工程及乙方相关人员，宣贯内容包括技术要求、图集、精装修HSE管理手册、产品质量标准等，目的在于要让他们知道我们的要求是什么、每一项的停止点是什么、验收之前你要通知我们等事宜，并以会议纪要图文并茂的体现出来，然后下发参会各部门签收确认。参加单位有的可能之前就了解过，但这个动作必须要做，还需认真的做，这样甲乙双方都能加深影响。
▋ 读图讲图
读图讲图，不仅仅针对施工单位的管理人员，还要求每一位劳务班组里的木工、油漆工、泥工、水电工等人必须参与。很多施工单位工人是不会看设计图的，一般就是管理员叫他们做什么他们就做什么，没有自己的判断，过于依赖管理人员的专业性。为了避免这种情况发生，我会给每一个工人讲图，如果他们有一定的审图能力的话，他就能对图纸的正确性做出一定的判断，有利于及时纠偏。
比如在施工过程中，某泥工根据设计图去施工的时候，发现强地砖没对缝、底壳压缝、出现窄边等问题，他就可以立刻纠错，如无法判断的及时反馈给管理人员，如果管理人员自己都觉得处理不了，他可以上报给甲方现场工程师，让公司派人到现场进行指导纠偏。
个人认为这个管控动作非常重要，如果你不对施工人员进行读图讲图，他永远不知道哪一项是风险点，或者不知道这些风险要怎么去规避，他极有可能就闷着脑袋继续做下去。
▋ 施工计划
开工前计划非常重要，必须在要求节点内把所有分项排出来，首先我自己会排一个，然后要求施工单位排一个，两个计划做比较，优化一版相对合理的，里面会插进材料表动态信息，该计划会报领导审核确认，打印出来每天按计划销项，提前的用绿色马克笔标记，轻微偏移用橘色标明，有爆点的用红色标明，根据现场和计划比对，提前做好准备预防措施。如图：
▋ 施工过程留痕
我会在电脑里建立项目资料文件夹，比如工期总共30天，我就会提前建立30个文件夹，在里面放入每天拍摄的施工照片等资料。
将施工过程留痕有什么好处呢？一方面，有利于你做完项目之后回顾总结，另一方面就是，方便现场的签证和设计变更，以便日后签证或变更依据不足产生不必要的麻烦。当然，现在很多房企都使用工程管理APP进行记录，管理起来也更方便。
▋ 现场管控
对待示范区精装修管理，需要付出超长的加班时间和现场管理时间，多待现场有利于发现问题及时纠偏。
一方面，现场有管理人员在场可以迅速拍板，能帮扶解决很多图纸深化问题及现场施工难点，节约时间。
另一方面，有时候半天的时间就足够现场产生很多变化，我们要时刻关注施工方是否按规范实施，比如垂直度、方正度、阴阳角收口、防水做法合规与否、瓷砖拼缝、不锈钢收口、打胶等，是否具备隐蔽验收条件等。如果经验足够丰富，你将像激光扫描仪一样，凭肉眼和直觉就能找到很多问题。
现场管控时，我还会带上测量工具，并要求他们边做边实测。我会不定期抽查，让他们产生压力，逼迫他们认真对待。如若时间允许，只要是我发现的问题，口头指令之后不整改的，我会用锤子破坏，逼迫他们整改，美其名曰铁锤行动。如此便可以最大限度的把控品质，做到一次验收合格并开放。
▋ 了解团队
示范区管理的如果不是长期打交道的团队，在前期的准备工作中要考虑乙方的成员构架，短时间了解他们的性格及优缺点，会用人用好人，要善于挖掘每个人的潜能。比如一个安全员不仅能很好的完成本职工作，还能协助你完成其他工作，那你是可以给他安排别的工作的。当然，前提是你发现他有这样的潜力并愿意付出。
但若是遇到这样一种人，你给他交代的一两件事都办砸了，在不能替换的情况下，你在管理过程中就需特别注意。若是不幸地，他刚好担任项目经理或者是材料采购员，那你就必须死盯，逼到他们自己形成事前汇报，事后反馈的惯性，不然日后的管理工作将非常辛苦还极有可能徒劳。
另一方面，就是要深入班组，了解各工种的分工作业是否安排合理、有没有最大限度的利用有效工，特别是要了解加班人员的工作情绪，尤其是那些连续加班的人员，你一定要定期给予安慰和鼓励。
对于团队里的项目经理和劳务组长，你要和他们谈心，及时发现他们的一些想法，比如在抢工或者项目遇到瓶颈的时候要及时和项目经理谈谈关于项目推进的问题，大家一起想办法，甲方要从上面要资源及时帮扶下面团队解决问题。
再比如，眼看就完不成节点了，大家都焦急，但咱们这些管理人员不能乱，否则负面情绪将犹如瘟疫一样，将给团队带来消极影响。
另外，沟通可以是在语言上也可以是在经济上，像我，就经常给加班的管理人员带水带饭，让团队更有凝聚力。有凝聚力，才能有战斗力，特别是在这个劳务雇佣关系转变的时代，劳务人员有时候其实是强势的一方，你的一句不合适的批评将可能导致长期加班的工人甩手不干。所以沟通方式非常重要，我们要学会不卑不亢，平等对待。
作者：王鹏，金茂南昌精装经理，从事精装设计及工程管理多年。
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