2020年开局就以不同寻常的方式打开，给了我们很多“史无前例”，让人惊呼“活久见”。疫情、油价叠加股市三杀，带来了连股神巴菲特都没见过的至暗时刻。
放眼国际，短短十天内，美股经历4次熔断，以“飞流直下三千尺”的速度不断下落。现实远不止道指的万点暴跌，全球股市同步上演超级熔断期，亚太、欧洲、美洲等多国股市一片风声鹤唳。另一边，受新冠疫情影响，日本东京奥运确定推迟。奥运会向来投资巨大、极具经济效益，此次推迟意味着前期巨大投入年内无法变现，因此带来的损失预计突破万亿日元，甚至可能引发日本经济衰退。
回看国内，情况则相对缓和。随着疫情被有效控制，复产复工按下“加速键”，全国经济正逐步回暖，作为经济发展的支撑脊梁，产业园区在疫情中承担着生产供给的关键任务。
然而倾巢之下，焉有完卵！倘若全球局势进一步恶化，中国经济必然无法独善其身。世界同处至暗时刻，对于足够强大的国家和人民来说，没有光亮的时刻更能看清现实，某些一闪而过的火花甚至足以照亮未来的征途。
近期，明源资管微课堂邀请到三位产业领域重量级大咖，上演了一场理论与实践的智慧碰撞，为疫后的园区市场点燃星火，指明方向。作为业界示范级的园区投资开发运营商，天安骏业集团董事总裁杨毅，结合其数十年的园区从业经验，解构疫情之下产业园区“危”与“机”。
危机当前
不确定性乘以不连续性
不连续性挑战更甚
什么是危机？
杨毅总师从北大光华路江涌教授，对危机二字有着深入理解，大咖们一致认为，不确定性乘以不连续性可能是危机，这其中不连续性的挑战可能更大。
危机本质：不连续性*不确定性
正如人生苦短。苦，来源于人生的不确定性；短，说的是人生的不连续性。
又如前段时间美股熔断4次，带动全球股市一片惨绿。但实际上如果美股不交易，可能比美股熔断带来的世界影响冲击更大。
再如此次疫情危机，众人更为关注的是不确定性，称之为黑天鹅事件或者灰犀牛事件，但是经济上的停工停产等不连续性事件带来的挑战更大。
对于产业园区运营商、产业配套服务商而言，许多企业即使亏本还在坚持营业，就是因为一旦停业，后面再来复工复产的时候，面临的挑战会更大。一旦停工，后期人员是否能按时回来？复工的员工是否健康？等等都是问题。而对于疫情期间坚持营业的企业，如园区内的木屋烧烤，恢复营业当天日均营业额就迎来补偿性增长，基本跟疫情前持平。
更长远的来看，对于整个产业园区市场，甚至包括更新行业，还有一个持久性的挑战出现在疫情以前，也将会持续在疫情之后，那就是当前政策的不连续性，这一点会持续为行业带来很大的挑战。
直面危机
短期是现金流的挑战
长期是企业乃至行业的内省
疫情之下，美股急跌，各类资产爆雷，一时间几乎所有的投资工具都失灵，然而美元却逆市飞涨，“现金为王”已是主流声音。
危机当前，企业必须先活着。短期内，要有“现金为王”的生存策略；长期来看，更是一场面向内部的深度反思与自省。
图片来源：方升研究
1. 短期来看，贯彻“现金为王”生存策略
对于产业园区而言，或者说对于更宏观的房地产行业来讲，现金流的风险考量都是第一重要的。只有过了这一关，才有转为危机、甚至赢得机遇的可能。
一句话总结企业应对危机的现金策略：做任何一项决策时，都可以套用“决策-现金”的公式，必须对每一项决策减少现金的数量非常敏感。
危机应对：现金为王的生存策略
（1）危机早期，压缩投资现金流
企业面临“现金流入中断，而现金流出无法停止”的局面。这时应当尽量作“减法”，在合理范围内尽量减少现金开支，能不开支的，尽量不开支，能不用现金的，尽量不用现金。
（2）危机中期，挖掘融资现金流
进入危机中期，很多小微企业撑不住开始倒下，市场上出现很多新的机会，如空间资产重组机会、客户资产重组机会、产业资产重组机会等。此时应当根据自身业务恢复情况，评估现金储备情况，综合评定是否抓住机会。最好的现金策略是作“除法”，进一步聚焦能够持续、盈利和现金流良好的业务以扩大融资，关闭一些不能持续、亏损或现金流不良的业务。
（3）危机后期，全面做活现金流
在前次危机中生存下来，在下次危机到来之前，往往是一段平稳发展时期。此时，应当充分利用黄金发展期，放大发展机会，增加现金流转率，在安全边际内尽量为下一次危机的到来储备足够的“弹药”。
2. 长期来看，面向内部的深度反思与自省
从更长远的视角出发，疫情给园区带来的价值，在于让所有园区人愿意真正花一段时间思考当下的境况，过去的不足，当然还包括未来的机遇。
（1）运营的共性危机
在运营方面，共性危机体现在三个方面：
一是人才的缺乏。目前国内各类园区虽多，然而具备产业背景和知识的专业人才仍旧十分缺乏。
二是视野的狭窄。诗圣杜甫说“功夫在诗外”，然而反观园区企业，更多是闷头自己干，能够走出去向外看的企业凤毛麟角。其实。这正是行业需要抱团取暖的地方，通过各类行业协会进行的跨界考察交流，帮助企业打开视野，拧成一股绳，甚至去推动政策的优化。
三是产业的过度理想化。比如许多园区一下子就想引进成规模、成体系的战略新兴产业，还要求有产值、税收注册地也要迁移的企业，真正实践起来才发现很难，确实面临很多理想化的挑战。
（2）外察的不足
从产业园区宏观市场来看，整个行业还存在以下三个长期危机：
一是市场供应量大。虽然知道深圳乃至全国各大城市园区空间供应量大，租金持续走低，但各路玩家对于扎根于产业地产，尤其是囤地囤项目的热情并未减少，这其实反映出行业整体对于外察的很大不足。
二是产业同质化。市场上的园区空间、品质和产业存在严重的不协同、不协调状态,体现出来就是产业园区的同质化。园区租金的天花板明显，高投入并非一定带来相适应的溢价回报。相反，这时更加能体现“平价吸引力”，即使造价更高或区位更好，能够获得的也只是同等价格下更高的入住率。
三是经济下行与企业波动。去年开始，全球经济都面临着下行挑战。疫情之后，更加进入了一个动荡不安的时期。虽然此次疫情影响的深远程度还未有定论，但经济下行和波动已经成为现实。在这样的经济背景下，园区潜在客户在做选择时必然非常谨慎，如何通过策略构建命运共同体？构建更好的协同方式？给予双方更好的信心？是每一个园区业主及运营商需要细细考量的。
（3）内视的不足
疫情带给园区的思考，往往是让其更好的审视自己。机会更多潜藏于内部审视之中，在于能否发现自身的不足，并开展有策略的行动。
一是平台理念化。过去园区故事讲得多，讲得高大上，但在行动上存在严重不足。比如打开任何一本宣传册，都能看到各种各样平台宣传，这些平台有多少落地？有多少真正发挥实用？都需要企业自我真诚的看待。
二是战略合作仪式化。园区很多的战略合作基本签完约、拍完照片，效果就结束了，这样的战略合作是不是真的能够给第三方带来价值？是不是变成了真正可操作的业务执行系统？是值得检讨和反思的。
三是智慧园区营销工具化。智慧园区的概念提出很多年，过去很多智慧园区其本质就是一个营销包装的工具，甚至被当做广告费使用，这都是企业真正反思和检讨的。
四是人才关爱口号化。很多园区提出要服务人才，才能服务好企业。但实际上园区对人才是不是真的关爱？愿不愿意做一些看起来赔本的买卖？这是企业在内部检视时需要关注的。多问自己这样的问题，才是真正对机会的挖掘过程。
面危寻机
价值在哪里，机会就在哪里
面危寻机，一定要知道机会在哪里，其实价值在哪里，机会就在哪里。对于任何一家企业来讲，价值无外乎三个方面：收入、支出和风险管理。
1. 收入：找准发力点，力出一孔才能利出一孔
针对广义上的产业园区而言，其收入可以简单归纳为租金、物业水电收入、运营收入三大部分，其中租金与物业水电收入相对有限，必须从运营提升上深耕发力。
资料来源：天安骏业
（1）租金收入：持续走低，天花板明显
租金收入包括传统的产业空间租金，以及商业配套的租金。
对于产业空间租金而言，主要取决于市场供求。大城市园区供应量很大，因此市场平均租金一定是持续走低的过程。即使塑造了一个好的产业园区，也很难获得溢价的租金收入，但是能够获得的一个竞争力叫做平价吸引力，即同样租金时，空置率会相对较低。其次，还取决于产业吸附力。体现在有没有关键的大客户，或是能不能通过一个时间段的经营，形成比较好的产业生态。
对于商业配套的租金，主要取决于人气旺不旺。如果仅仅依靠产业园区静态的工作人口，很难支撑一个配套有很理想的租值回报。因此，必须考虑带动周边的消费，这就要求在产品社区营造上，必须是一个开放型的园区。
（2）物业水电：持续下降趋势
物业水电要做提升，其实不太可能。而且此次疫情之下，实体经济企业经营困难，政府要求的很多惠企政策，都提到降低水电收费，因此短期来看必然呈现下降趋势。
（3）运营收入：必须深耕发力
产业园区想制胜、脱颖而出必须在运营上下功夫。结合天安的成功经验，可以总结为以下几个发力点：
· 对企业关键创新资源的协同，帮企业增加价值
· 将非核心业务的外包，帮企业降低成本
· 发力社区孵化，形成价值链条的完整闭环
通过逐步引入企业，提升基础物业管理的品质，以及不断提高效能的运营运作，最终必然带来租金的稳定性增长。
更进一步来看，当三方面收入都具有稳定性和增长性的时候，股东投资退出的可能性或者管道就会变宽，从而形成价值链条的完整闭环。特别是REITs推出之后，必将迎来新的价值机遇。
2. 支出：策略性节流，增加效能
资料来源：天安骏业
一是人工方面，并不应当纯粹“做减法”减人，而是应当增加单位人效，通过多项运营活动叠加效能，通过组织改造、经营能力赋能等，提升人均贡献效率。
二是对于水电这类基础费用，可以通过技术化和数字化应用改造，使得水电、设备折旧等等的基本费用降低。
三是空间的闲置，包括各类基础设施的闲置必然是一种浪费，这些都能通过智慧园区平台去提升使用效率。
四是空置的物业，空置物业的租金其实是潜在的收入，一定不能简单的在等待中消耗掉，而是应该划转为更积极、有策略性的一个招商政策，比如利用未来现金流来吸引更加有战略价值、有潜力的产业企业进驻。
3. 风险管理：以人为本，安全绿色
若风险管理是1，那么收入与支出就是后面的0，100是三者带来的财富。如若没有前面的1，后面不管有几个0都是空白，因此风险管理必不可少！
资料来源：天安骏业
风险管理的第一项就是要关注环境安全，例如防火、台风、暴雨、洪水等等，因为一旦发生安全事故，园区可能直接陷入停业整顿的风险。通过智慧园区系统、物联网等技术进行风险管控，可以实现敏捷响应、风险可控。
其次，疫情期间更要注意人身与财产保护，除了必要的保险机制，还包括各类设施设备，以及社区治理的安排，帮助提升人身价值、减少财产损失。
最后，空间的绿色与健康，比如在空间规划上，园区是否有开放的公共性的平台，提供可以自由呼吸、新鲜空气的空间。再如机电的品质，尤其疫情之后，中央空调的配置是否满足防疫要求，如何保证室内温度、湿度的同时，满足疫后健康要求等等。
疫后反思
本质未变，但重要的东西更迫切
无论长短，至暗时刻总会结束，而它通往的大致是两种结局：要么放弃，或就此沉沦；要么重生，比从前更强。
万丈高楼平地起，盖房子不仅要打牢地基，还要一层一层从下往上盖，每一层都是上面一层的基础。产业园区亦是如此，不管身处旭日暖阳还是寒冬冰封，未来的进步都要立足于当下打牢的基础，这样的本质从未改变。
疫情带来的不管是思考还是冲击，或是挑战，实际上都只是重要的东西更加迫切而已。其中，关键应对之策一定是提升运营，提升底层的资产管理能力，深入到在业务场景之中去挖掘，去自我反省，去努力变革，最终使得我们在螺旋形的上升曲线当中，拥抱产业园区仍然光辉、光明和灿烂的未来！