【推荐语】
给供应商逼急了，啥招都用。。。
这些现象，不希望采购人碰见，但估计也有很多人遇见过。
如果遇见了，该如何处理，采购人必须要有点智慧，否则。。。
—宫迅伟/推荐
一家中日合资公司，早期高管大部分是日本人，这几年随着成本越来越高，连公司管理层也逐渐国产化了。
前段时间，公司发生了一件特别奇葩的事情，一个模具供应商带着自己的“好哥们”一起，开着辆宝马堵住公司的大门，让送货的大卡车进不来。
公司还有客户正在拜访参观，下班前就会离开，如果还堵着，客户专车也出不去......
这是出了什么事情了？采购员小高慌忙去找他的主管Lisa，让她赶紧去门卫看看，帮忙解决一下。Lisa心中顿生疑惑，一边跟着小高走出来，一边问小高为什么会发生这样的事。
事情还要从两个月前说起，公司收到一个日本客户的新需求，由于不是计划中的，时间有点紧。经过立项，需要先开一套新模具。
技术部把图纸给到采购部门，备注了加急。系统里面的预算流程也很快跑完了，是10万RMB。
这个数字是事先跟一家长期合作的供应商了解确认过的。
收到两家供应商正式报价，A供应商10.5万，B供应商9.9万。
两家都是常用供应商，B供应商在小模具方面更专业，小高就准备着手合同的事儿了。
可此时技术部王经理找到小高，说系统里面还有一家合格的供应商C，承诺价格可以更低一些。
王经理说他在以前任职的公司和这家合作过，技术水平和配合度都不错的。
小高在系统里面查了一下，确认有这个供应商，不过有两年时间没有合作过。
小高来公司才不到两年，回想起来最早联系过几次，对方报价每次都高于现在合作的两家，自然是没有拿到订单，后来就慢慢淡出了，所以和这个公司接触不是很多，印象也不深。
不过人家说可以优惠，王经理也推荐了，小高把情况和主管Lisa汇报了，Lisa对这个供应商也有印象，技术也行，就是报价偏高，这几年据说做了几个大客户，所以对咱们也没有那么积极了。
于是，这个订单就给了供应商C，9.6万，月结90天。
C供应商表现确实不错，从下单到交货都没有任何问题。
只是到了月底，王经理找到小高，说供应商C在这套模具的交换过程中帮助解决了很多订单需求外的事儿，修模2次，还有交期提前，都没有加钱，但想早点能收到货款。
这王经理居然就答应给人家的货款改成次月结。
公司是每个月5号和20号各付一次供应商货款，具体是根据采购提供的付款计划，财务按现金流和采购列出的计划进行付款，一直都这样做的。
王经理找到小高说这件事情，他也是知道公司的付款流程的，所以觉得只要采购把计划调整一下，财务付了就行了。
小高当然不可能同意王经理的要求：
第一、供应商修模，采购并没有收到任何信息，甚至提前送货也没有通知采购，那这事和我有什么关系？你在公司任何流程上也没有体现，例会上也没有说明呀。
第二、采购去修改（提前）付款期，那合同是明明白白的写着呢，明摆着找财务的骂呀，不去。
所以，小高说，这我可做不了主，你得找我们领导。
王经理就去找了Lisa，不过Lisa让他写个书面材料，内部联络单或者写个邮件给采购部，CC财务那边，大家知会一下就行。
但是王经理并没有写，他为什么没有写呢？
这主要是因为，当时图纸设计，是他自己犯了一点小错误，不过不要紧，稍微修改一下模具就行了（这也是事后大家讨论时才知道）。所以他就让供应商帮忙修模，供应商说这个不属于原先图纸上面的问题呀，你多少加点成本费吧，加个1千也行。
王经理说，都是好朋友，修改这个很简单，你就免费帮忙处理一下吧。
供应商说给你上机弄就得是成本。
要不这样，我们公司呢，一个大客户出了点问题（不然也不会回头接你们这种小订单），最近现金流比较紧张，你能不能让采购协调一下，把货款提前付给我们。
王经理马上就同意了，说行，没问题。
王经理觉得，增加费用，比较难办，因为：
第一、增加服务项的费用就要走个预算调整，流程有点麻烦。
第二、增加费用必须有个理由啊，谁愿意暴露自己的智商问题，承认自己的工作疏忽呀。（注:这个项目比较急，公司也比较重视，所以都是王经理亲自负责沟通的）
既然增加费用不容易，他觉得帮供应商争取提前付款应该没有什么太大的困难。
因为当时我们的需求确实比较急，客户交期紧张，供应商帮了忙，他觉得就是个付款的时间问题，内部沟通一下就行。
因为公司现金流规划一直做的好，应急资金也有，所以觉得和采购说说就行了，采购应该配合使用部门的特殊情况呀。
可是王经理承诺了之后，就出差了好几天，期间供应商C找他，他说已经让采购安排啦！
采购呢？自然是没有行动，也不可能行动呀。
供应商再找采购小高，采购说你得找王经理走个流程......
这事就这样过了一个月。
供应商有点上火了，那天供应商C和他一个哥们一起吃饭，于是就谈到了这件事......
好哥们一听，气坏了，义气爆发，......
于是就发生了故事最开头的一幕......两个人让司机开着宝马来到公司大门口堵住，不付钱不走，大家都别走......
Lisa前去沟通，说先消消气，先把车挪开，让货车进来，客户专车出去，不然这叫什么事儿啊，大家以后还要合作呢。
供应商C的哥们儿抢着说 : 还沟通啥呀，你说的又不算！反正今天必须付钱，不付不走。我们并不是缺这点钱，只是你们公司上上下下耍我们，咽不下这口气......
Lisa无语......门卫走过来问Lisa，要不要报警？
Lisa觉得这种情况警察来了也解决不了，别把事情搞复杂了。
于是Lisa给总经理打电话，总经理刚刚陪完客户参加，听Lisa简单说了一下情况，马上就赶过来了。
总经理出面，发了一张名片给对方，并客客气气的跟对方说，明天之前肯定付给您。
对方一看，是总经理，而且做了承诺，就松口了，把车开到公司门口路边了。
回到办公室，总经理非常生气 , 把采购和技术的几人叫到办公室，让他们解释清楚。
技术王经理似笑非笑淡定从容的倾述了他是如何克服技术上遇到的困难的，如何为了赶项目没日没夜加班的，如何帮助公司节省成本的。
最后说，采购这么点事情都没有办法协助处理好......
采购小高一脸懵圈，委屈至极，我这都是按照正常流程走的，我哪里错了？
小高一时气愤不平就质问王经理 : 公司该付的修模费你为什么不按正常流程申请付？公司之间的合作关你个人什么事？你凭什么随便拿商务条件弥补你的工作失误，再说供应商C是你强烈推荐要用的吧？......凭什么让我背锅......我们采购部本着好好支持你的工作态度，你自己都偷偷干了些什么？Lisa想到你已经同意了供应商的条件，我们也支持你，就让你按公司流程跑个内部联络单还不干，你到底想干什么？
这下，王经理也气的说不出话来了。
Lisa拍拍小高的肩膀，让她调整一下情绪，好好沟通。
总经理按了按眉心，努力使自己的情绪平静下来。
会议室还有客户还在由销售总监陪着，还在等他告别（也或是一同晚餐）。
总经理叹了口气，对几个人说：我今天还有事，各自梳理一下这件事情的问题点和以后改善的地方，明天例会，每个人只能说自己不足之处和以后要改善的方案，不想再听你们的抱怨。散会吧。
我一直觉得，采购是个"人"的工作，从积极的角度思考，才能让工作更精致，沟通更顺畅。
至于那个供应商C，会想什么呢？
他这么一闹，怕是要永远失去这个客户了吧？冷静之后，会不会有些后悔呢？
整件事情中 , 如果每个人都对事情保持着更好的跟踪和对问题的觉知：王经理可以推荐供应商，但隐瞒问题私自用商务条件交换确实不合适；私自交换商务条件后，在最后一个环节, 也就是提前付款调整这个环节 , 花几分钟时间发起一个内部联络单 , 那么情况就不一样了。
如果小高继续跟踪一下事情的进度......
如果Lisa能再问一次事情的结果.....
也许最终的宝马堵门事件就不会发生了.......
本文作者：舍巴