作者 ▏王为人
控制工程与控制理论博士，工商管理硕士，有近20年跨国公司工作经验，是ISO900 & ISO14000的专家、CPM/CPSM认证讲师、中国物流与采购联合会采购专家组成员，曾获HP总裁奖，中国HP最佳讲师奖。
【案例】
公司根据供应商的表现进行打分，最重要的四个指标是质量、成本、交期和服务。其中质量占30%，成本和交期占25%，服务占20%。大家也都认为这是一个合理的权重。有一家叫雄章公司的供应商质量上乘，每次考核都能拿到30分中的27~28分上下，排名列前10%的水平，而成本、交期和服务三项分连价格都差远了：成本包括价格和成本降低两个维度，价格与其他供应商及市场价格相比都属于高的，成本降低活动和逐年降价都没有体现出来，公司规定的付款周期是半年，雄章只放一个月，而且要求如果不按时付款，下次需要货到付款，“约谈”了许多次，威逼利诱都无济于事；交期正常订货符合率基本满足要求。但遇到紧急订单要求缩短交期，都会被拒绝，而事实上紧急订单属于常态，所以这方面雄章的绩效表现不佳；服务表现喜忧参半，优点是态度好，有问题积极解决，主动参与产品设计中，还邀请新工程师到自己的工艺设计和生产线的实习，了解雄章的产品和制造过程，但差的表现是配合度实在太差，每当要求进行工艺修改，以符合公司的要求时阻力极大，往往是反过来，要求采购方的工艺和生产线做修改去配合雄章的产品，特别是对于采购方提出的个性化、多样化的要求更是不愿意推行。工程师的评价是：“厉害了，我的供应商，不断要求我做什么呢”。总分评下来达不到及格线，属于淘汰之列。都说要以满足客户的需求为己任，可雄章却以自己为中心，对客户指手画脚提要求。
公司要求供应商改进，也组织人员到雄章现场进行工作，但都无功而返。雄章的说辞是“为了保证质量，为了降低成本，而这样的整体总成本是最低的”。无奈之下，淘汰了雄章，引入了新供应商——飞宇公司。
在引入过程中，公司吸取了过去的教训，在开始就对飞宇提出了公司的绩效要求，飞宇也满口答应，在交付过程中，也照着采购的要求做，价格低并逐年下调，账期半年，紧急订单积极响应，满足公司个性化。多样化的要求，只是不合格品率上升，飞宇的解释是品种太多不好控制。虽然质量绩效稍稍差一些，但总体评估得分很高。第一年就进入优秀供应商行列。公司各部门都很开心。
两年之后，在合同更新重新谈判时，飞宇提出价格不但不能再降，而是要提升，紧急订单也不能不考虑就接了，产品的规格太多，生产压力太大，要减少、合并品种，理由是亏得太厉害，生产忙的不可开交，还赔钱，特别是现在小企业融资难，账期压力太大。采购当然不同意，最后双方也没有谈拢。
采购面对的局面是，要不然接受的条件，要不然飞宇走人。有人说还有两个选项：如果飞宇不同意，压它的款；重新招募原来的供应商：雄章。俗话说：好马不吃回头草。但俗话还说：浪子回头金不换！
【讨论】
1. 这两家供应商存在哪些问题？有什么应对措施或解决之道？
2. 这家公司的绩效考核有缺失吗？如果没有，如何引导供应商改进使之符合公司要求？如果有缺失，如何修正缺失？
3. 对于这两个选项，您的意见呢？还有别的选项吗？
4. 质量、成本等等，这些鱼和熊掌不可兼得吗？如何兼得？
【点评】
从表面上来看，雄章公司的问题在于态度强势，不愿配合。飞宇公司愿意配合，但存在质量下降的问题。两种类型的供应商是国内市场中比较常见的两个典型。从案例公司的角度来说，导致与两个供应商之间合作矛盾凸显的根本原因主要是供应商关系管理存在问题，主要表现在需求分析、供应商选择、分类与评价等方面。
长期以来，企业作为个体经济角色，一直处于一种冷漠孤独、恶意竞争的“战争形态”。而随着信息时代的崛起，全球经济一体化进程的不断加速，这种状态开始改变，取而代之的是供应链上的成员为了整体的市场价值而彼此联合的潮流。保持长期、深入的合作关系有助于供应链上下游企业之间的有效联合和合作共赢，这也是为什么要推动供应商关系管理的一个重要原因。如何企业与供应商之间的合作关系不佳，合作目标不统一，信任缺失，就会导致双方合作难以为继，导致如案例中出现频繁更换供应商但是依然无法改善局面的尴尬情况，造成大量的管理成本浪费，甚至质量也无法保障。这也是企业进行供应商关系管理的客观需求。
企业在选择供应商的时候，首先要基于自身的需求分析，企业不仅要清楚自己需要什么样的材料，同时对于自己需要什么样的供应商也要有足够的认识，根据自身发展现状以及未来的发展计划，对自身在供应链中的地位有清楚的界定。如果企业的自身实力和规模足够作为供应链中的引领者，则可以选择飞宇这类的供应商，利用其良好的配合态度，对其进行相应的生产指导和帮助，从生产的全流程进行整体优化。另外在合作中应该适当考虑供应商的诉求，从合作共赢的角度提出服务要求和战略合作计划。如果企业目前还不具备这种能力，则可以考虑雄章这类的供应商，案例中雄章公司表现出了良好的合作态度，也愿意从整体上成本考虑对企业进行指导，企业可以借助雄章公司来实现自身的初期发展。
当然，从全流程角度进行成本优化可能会导致利益分配不均的问题，如果企业觉得自身利益受损，应通过谈判的方式争取一个合理的利益分配方案。合作中，企业应与供应商建立信任，与适合的供应商建立适合的合作关系。以提升信任的方式改善合作关系，对于重要材料供应商以及大面积合作、深入合作的供应商应几级寻求战略合作的可能，以保持长期有效的深入合作。企业不应以成本为第一要素选择和评价供应商，成本本身并没有实际意义，只有在同一质量标准线上出现的成本差异才具有比较的价值。因此企业无论何时都不应该以影响质量为代价降低成本，保证质量应作为企业生产的一项基本原则。
以绩效的方式进行供应商评价是一种常见做法，案例中企业的绩效评价指标虽然被内部广泛认同，但是在实际中并没有发挥出应有的价值，绩效评价的弊端明显。企业以何种方式进行供应商评价是个难题，但是可以肯定的是，质量不应该作为绩效指标之一，质量应作为选择供应商的一条红线，对供应商服务和成本等方面的评价必须建立在质量符合要求的基础之上才存在意义。
只是从质量、成本、和交期三个维度做为供应商绩效考核，其结果不太可能是全方位的，绩效的输入指标和结果输出指标都是超级复杂的多维度变量。事实上，越来越多的企业也注意到这一点。而其中有效解决之道是利用大数据，更全面、广泛地收集数据。获得更加真实的描述。
总的来说，供应商关系管理是围绕企业采购业务相关领域而实施的，致力于改善企业与供应链上游供应商关系的一种管理机制。在新时代背景下，保持与供应商的长期合作，实现共同发展意义重大。质量应是供应链中所有企业需要谨守的一条红线，对质量的改进和提升应从生产的全流程入手。在保证质量的基础上，对整个流程进行成本控制，以实现供应链的成本节约才更有意义，至于供应链中各企业的利益分配问题则可以通过谈判的方式进行协商。
作者：王为人 来源：CPSM博润顾问