在当前，大多数企业普遍存在人力成本偏高和人才分布不合理的现象。一方面是拼命的招聘人才，而另一方面却是人才的不断紧缺，这种矛盾的现象是很多企业的写照。
董事长的烦恼
1.他的烦恼
某天的夜晚，当某电子公司的董事长忙完一天的工作，一个人独自坐在宽大的办公桌前，禁不住低头叹气。财务数据显示，一连三个月的业绩都不理想。可是外部市场需求旺盛，内部资金和资源投入也没有问题，所采取的管理方式大家也比较认可，为什么还会出现这样的业绩呢？
正当百思不得其解的时候，桌面上一张高管的简历引起了他的注意，这是一个已经完成公司两次复试、准备和他最后交流以便决定是否录用的应聘者的简历。求职者是中南财经大学毕业，有多年的财务运营经验，曾担任过国内数家名企的首席财务官。相比自己公司现有的员工，简历上的人才具有明显的优势。
这让他进一步想到，公司现有的包括高管在内的管理人员，很多都是和自己一起打拼过来对的兄弟，寥寥几个外聘的人员在公司工作也已经有5年以上的时间了。现在，公司的人才队伍疲软，关键岗位上的员工担当不了公司需求的职责，大批的找人仍然解决不了团队人才缺乏的问题。
梳理思路，构建满意的企业人才结构
2.他的反思
这位董事长不是虚拟的人物，而是一个在现实世界中真实存在的老板。他所遇到的窘境是具有代表性的。不少企业连年为业绩而奋战，人力资源疲于人才的选用育留等模块性的工作，人才来了一批又一批，眼看着员工队伍越来越大，但关键的问题还是没有人能够解决，关键的岗位上还是没有合适的人选。
多少年以来，很多企业已经陷入了一个恶性的人才供应链：根据企业计划制定招聘计划，根据招聘计划实施人才招聘，一个萝卜一个坑，在员工入职后接受适当的培训，然后在所谓的职级通道内进行拼搏。依次进行，绵绵不息。但到头来，发现能够真正担当和关键业绩的贡献的人才是屈指可数的。
这种现象的出现，超越了简单的人才储备、梯队建设和所谓的人才地图的效果覆盖，是基于公司人才整体质量与人才结构的塑造问题，是基于公司战略重心与战略优势塑造的人力资源战略问题。这个问题要解决，首先就要塑造满意的人才结构。
梳理思路，构建满意的企业人才结构
什么是满意的人才结构？
1.以战略中心为基点的基于组织战略距离的合理人才板块
我们都知道，企业要在外界激烈的市场竞争中生存，要在业绩上不断突破和优势上不断重塑，这就决定这整个企业的资源和工作都是要向企业的战略重点进行倾斜的。
战略重点的倾斜以来企业组织职能的表现，务必让所有职能都指向战略重心，而能够支撑起组织职能的，就是组织的人才质量了。
所以要进行组织的战略倾斜，使得组织的目标和工作都是服务于企业的战略重心的。而企业内部有若干职能和组织，每个职能组织内部又有若干的人才分工。职能划分是否合理，是否具有战略协同性，支撑不同组织内部的人才分布是否合理，是否存在关键职能人才不足或者次要职能人才过剩的局面。
企业要以战略为中心，以组织职能为依托来进行人才的结构性分布和配置。
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2.全版图人才梯队建设
所谓全版图人才梯队是指以企业整体人力资源质量提升和竞争优势打造为目的，以人才最优化配置为前提的人才梯队建设。
通常意义上，大部分人才的梯队建设都是基于职级的，人才梯队建设都是在职级通道内进行纵向提升。但是，这种梯队建设有几个大的问题：
A.不以人力资源质量提升为目标
这种简单职级的人才职务提升，职能起到人才纵向通道的作用。能够防止人才在某一层次挤压和实现简单的职业规划，但是对于人才的质量评估、提升和基于质量的配置都是不够的。
好的人才质量不是用几个维度来进行衡量的问题，而是看他的知识、学习、思辨以及技能与公司的战略需求有多大的距离。距离越近质量越高，距离越远质量越低。
B.不以企业竞争优势塑造为目的
人才优势是企业竞争优势塑造的关键，人才梯队的建设也必须向这一方向进行努力。很多企业，人才在职级上不断的提升，但即使一个员工到了最高的位置，因为人才质量的不可确定性和人力资源工作与战略重心需求的异步性，导致大家只是在玩一场“爬梯子”的游戏而已。至于为什么晋升，晋升的目的是什么还是缺少真正的依据的。
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单向的“爬梯子”通道无助于人才结构塑造
3.基于企业整体战略应对的人力资源配置
企业战略是企业的方向所在，是企业生存和发展的根本性要求。作为一种特殊资源，人力资源必须在企业战略的需求下进行合理配置，要求人才在知识互补、能力互补、优势互补等方面进行结构化配置。人力资源的结构化配置需要人才的真正结构化。
所以，真正结构化的企业人才和人才的结构化是企业人力资源运营的成功基础，是企业可持续性致胜的关键。
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人才的结构化是基于未来的“人才板块结构”及其运营
如何打造满意的人才结构？
1.现有人才向核心竞争力靠拢
一般规范企业的人力资源都要进行阶段性的盘点工作，在人力资源盘点的基础上梳理企业现有人力资源。以企业的核心竞争力为中心点，按照对核心竞争力塑造的作用直接性进行分解，将人才进行合理配置。优秀的人才要到关键的岗位上去，真正有竞争力的人才要有最好的锻炼机会和岗位配置。
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人力向竞争力塑造靠拢
2.加强企业人力资源品牌的示范作用
很少企业注重人力资源品牌的建设，所以很多企业的人力资源做的不理想。人力资源品牌代表着雇主的口碑与质量，是公司现有员工活力和动机的基础力量，是企业人力资源配置的真正驱动因素；在企业的人才引进过程中，人力资源品牌代表着实力、机会与信任度，是塑造企业这颗“梧桐树”能否引来“金凤凰”的关键。打造优质的人力资源品牌，能够提高人力资源工作的公信力，能够带动人才结构优化的高效性。
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3.加强以企业优势塑造为重点的人才跨职能培养
原来，劳动密集型企业，很多人一辈子就干一样工作，现在很多企业的员工数年乃至十数年就在一个垂直领域内发展。这对于人才的专业型塑造是由好处的，但同时却使得人才结构化塑造困难重重。
A.跨职能调动会加大员工的工作稳定性压力，让不少员工有不安定的感觉，所以要从组织设计、通道假设和绩效激励三方面着手进行引导，要从日常培训着手梳理跨职能发展的习惯和意识；
B.加强轮岗制的规范性和效能建设，特定岗位和特定层级一定要参加轮岗，不但要轮岗而且要在轮值的岗位上进行特定的绩效评价，这样轮岗才有意义，也只有这样才能够对人才的结构化起到积极的作用；要在调整中不断培养，要在培养中合理调整。
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塑造人才的“螺旋式”跨越机制
4.建立优质人才蓄水池
平时我们都习惯于人才的储备建设，从人才的市场供给把关开始到顶层岗位的后继人才培养和储备都要进行，建立一个立体化网络式的人才池。
A.依照战略需求确定人才池的配比结构
人才池的建设是为人才结构建设打基础的，是服务于公司的整体战略的其职能、水平、特长等要按照整体需求进行结构化配比。比如技术人员、营销人员、管理人员、设计人员等等要进行结构化储备。
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结构性配比样例
B.依照供给重要性和紧急性确定不同层级人才池的占比。
企业当前或者几年之内最需要的是高层、中层还是基层。
如果未来最需要的是高层，现在就要在中层人员上加大储备的力度，如果将来企业最需要的是中层人员，现在就要在优秀的基层人员上加大储备力度。储备不是无限制的，要依据人力资源的整体规划和预算进行，还要在不同层级进行适当比例的确定。
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人才结构纵向配比示例
5.给优秀人才以正向的激励
我们强调人才质量，就不能忽视优秀人才的激励。对于表现出色，成长迅速和能够快速担当的人才，不仅要在岗位上提供更多的机会，而且要在收入上进行大的激励。
A.打破传统的按照资格进行定级的习惯。
就像现在有些公司采用积分制一样，你的级别比我高，只能说你的初始分数比我多，但是到底谁更优秀，还是要看最终谁的得分多。不以资格论英雄，只以结果看质量。这样就更能激活员工的潜能发挥和积极程度。对于人才结构的质量是很好的办法。
B.资源向优秀人才倾斜
优秀的人才对企业的贡献最大，理应享受最好的资源配置，只有这样才能够发挥人才的而真正优势，有利于人才在企业内部的正向流动。
梳理思路，构建满意的企业人才结构
特别要说明的几点
1.人才结构的打造是企业的战略行为
人才结构的打造不是某一个部门能够解决的，必须基于企业顶层的思维才能够较好的实现。
2.优质的人才结构不仅取决于优质的人才，更取决于最佳的人力资源布局
人力资源的计划与储备，人力资源基于企业全局的分配与调整，人力资源的开发与人力资本的增值运营都是优质人才结构实现的关键条件。
3.强调优秀不等于摒弃落后
好的人力资源还要形成合力的内部人才流动机制，结合内部的开发和培养给落后者更多的提升与深造的机会，只有这样才能够保证整体人力资源结构的高质量。否则，很容易造成分化和断层。
梳理思路，构建满意的企业人才结构
任何一种优势的塑造都需要千锤百炼，要想企业在市场上所向披靡，就要最好的人才结构。当前，21世纪知识经济的时代，人力资源作为第一资源当之无愧，对人力和人才结构的打造也比以前有了更高的要求。在未来，能够持续完成以战略为导向的人才结构调整是人力资源运营的重中之重。