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吴晓波20年企业研究心得
线下闭门课重磅开启
文 / 巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）
疫情进入第三 年，世界格局还在变化，这些难以预料的外部问题，令企业家们不得不去应对很多原本与企业经营无关的事情。
失败离他们如此之近，而失败的诱因又超出了他们的经验范围。对于企业家来说，发展和扩张已经成为过去式，活下去是比成功更重要的事。
眼下，正是需要各领域的 企业家、专家坐在一起研究如何避免败局的时候。
5月21日—22日，第十期《企投私房课·避免败局》在厦门开启。
吴晓波老师与姜跃平、张其亮、毛艳明老师一起，带领来自平安私人银行和巴九灵各社群的100多位企业家学员，直面当下企业的经营与发展困境，共同探讨如何把握转型趋势、进行数字化改造，以及跨越周期。
开课前，吴老师特别叮嘱我们，去问问同学们此时此刻遇到了哪些现实问题。
经过收集，我们发现大家遇到的问题都和当下的大环境紧密相关，主要集中在三个方面：
希望突破困境，希望抓住新的机遇，希望知道中长期到底会发生什么。
在整整两天的课堂上，同学们带着各自的难题，面对面向几位老师请教，并在企投创新私董课上展开了激烈讨论和共创；几位老师也结合当下特殊环境的思考，给了大家针对性的建议。
我们从中挑选了6个热议问题，并将老师们的回答附在了后面，与你分享。
Q1
对于当下中小型企业，如何规避风险，定位未来2—3年？
——《企投私房课·避免败局》学员
风险控制
未来规划
吴晓波：做企业永远要面对一个问题，那就是如何发展，或者说如何在发展过程中降低风险和避免败局。
这是一个踩油门的时候怎么控制刹车的问题，而不是研究怎么刹车的问题。
所以我们做企业尤其要注意一个词——速度。“速”和“度”是两件事，“速”是动能，“度”是控制。
一个团队里面有的人对“速”负责，有人对“度”负责，风险控制就是对“度”负责。作为企业家，既要控制“速”，也要控制“度”。
对速度的追求是企业家的本能冲动和精神底层，而对速度和节奏的掌控能力，则代表了他的成熟和境界。
速度的本质是另外一个词——节奏，也即周期和规律。企业家懂了速度和节奏之后，就会变成艺术家。
Q2
最近这两年由于中美贸易摩擦，国际市场面临很大的挑战。我们公司2年前就已经在规划国内市场，分线上和线下两个渠道在操作，但一直做不起来，想知道传统制造出口企业如何拓展国内市场？
——《企投私房课·避免败局》学员
市场拓展
外贸转型
吴晓波：第一，组织创新+新的资本结构，要用蜂窝式组织的思路思考两家公司的治理架构和人才来源，我的建议是：
创业的人一定要是85后； 创业者要有2个能力：审美能力、互联网的敏感性。
第二，不要用现有的品牌，建一个新品牌，在公司内部形成一个全新的内部创业机制。
根据消费者画像的四个维度：区域、年龄、收入、审美，定义一个细分的小产品，把这个小产品打爆。
Q3
从事的行业小众、天花板低，想改赛道但是不知道方向，怎么办？
——《企投私房课·避免败局》学员
转行
转型
吴晓波：答案就是不换赛道，但要努力做到行业老大，同时警惕第二名、第三名会不会超过你。
小众不是问题，天花板才是问题。假如你的行业在全国的销售额只有10亿，那你占到3亿的时候，就会掌握一个非常重要的权利——定价权。
所以，小众就要坚持小众，然后通过技术变革把天花板撑起来，这样你的利润空间自然就大了。
姜跃平（资深管理与战略专家）：如果我们想在困局之中做一个战略的调整，有四种比较常规的可能性——
第一种叫“整形”。比如我原来做线上的，发现线上成本太高了，考虑要增加一个线下业务，线上线下结合；或者我原来做外贸的，现在还要做内销。“整形”就是不放弃原来的主业，核心能力不变，只是做一个加法、一个延长。
第二种叫“变性”。比如我原来做线下的，现在把线下门店关了，全力去做线上；或者说我原来是做代工的，现在要做自己的品牌；又或者说我原来是做美容行业的，现在要改行做军工产品。“变性”就是改变核心赛道，依赖新生的组织能力，大幅度或彻底转型。
第三种叫“苦撑”。比如现在遇到困难了，我的业务形态不变，只是把规模收缩，减少损失，留住核心“资产”，等待春天。
第四种叫“清零”，就是我觉得不能再干了，关停止损。过去赔了多少就赔了，我去健身修心增识，寻找或等待新的时机。
在这四种常规策略之外，还有第五种，叫“聚焦”。
现代管理学里有一个说法，一个企业真正能够形成的“护城河”（或者说可持续关键竞争优势）无非是三个：品牌、规模、聚焦。还有半个是创新，因为有3M这样的杰出案例。
也有人把“聚焦”策略叫“差异化”，在我看来是一回事，就是要敢于做减法。从“大而散”“大而弱”，变成“小而美”“小而强”，这是摆脱企业同质化竞争的关键。
Q4
在数字化转型过程中发现，行业整体数字化程度较低，作为制造工厂应如何进行数字化建设？是否有其他行业经验值得借鉴？
——《企投私房课·避免败局》学员
制造企业
数字化建设
吴晓波：成功的数字化改造是先以降本切进去，再来做增效，应该先做四件事：
工序优化，减少人员； 增加半自动化设备提高效率； 建立管理体系； 新增业务部门，接受外部OEM订单和增加收入。
数字化改造实际上是一个公司整体能力再造的过程，需要做一个顶层设计。任何公司的数字化改造路径，和最后所形成的解决方案，一定是个性化的、定制化的。
你可以请外部的数字化改造的团队和专家进行总体设计，但需要有足够的耐心，因为数字化改造方案一定不是一家公司可以完整提供给你的。
对于传统制造业企业而言，完成数字化转型一般需要5到6年，你要做的第一件事不是建数据中台，也不是建数字化系统，而是通过借助数字化解决一个当下最大的痛点。
波司登用大概5年的时间完成了数字化转型，他们做的第一件事是改变店铺的进销存业务，在几千个门店抓取数据进行动态管理，整个过程花了2年时间。
这件事情完成后，进销存业务和数据形成了协同关系，波司登就可以利用它做客户服务、消费者洞察了。接下来就顺理成章地进行生产线柔性化改造、仓储智能化改造，然后才开始建数据中台，最后整个数字化改造完成。
所以，关键在于你现在最难的事情是什么。思考一下公司发展到今天三件最难的事情，然后找一件事情，用数字化改造去解决问题。解决问题的过程也就是你对了解数字化的过程，以及公司内部数字化人才培养的过程，一步一步往前走。
Q5
当行业内的竞争对手都很强大的时候，如何进行突围，做成一个世界级的品牌？
——《企投私房课·避免败局》学员
品牌
营销
吴晓波：眼下第一件事不是做成一个世界级的品牌，而是怎么活下来。
首先，找出中国最好的两个同行，认真研究它们，研究它们为什么发展得比你好，自己的公司有没有赶超它们的可能；另外，再从全世界寻找两家龙头企业，研究它们在干什么，有哪些事情是你的企业可以在中国干的，等你把四家企业都研究透了以后，企业该如何发展，答案就在你心里了。
其次要在功能和价格上有差异化。差异化也叫细分化，先把你的细分行业打穿，不管是制造业、服务业、文化行业还是金融行业，针对性地对功能进行微迭代，然后在某个细分领域里面不断提高用户量和市场占有率，慢慢就形成了竞争力。
以后再碰到这个问题，我会反问你：行业中有那么多强大的竞争对手，为什么要选择你？15秒之内你告诉我答案。
Q6
面对疫情，以及越来越多的低价竞争者，销售额及利润都在下降，针对目前的短期波动，如何保持战略定力？
——《企投私房课·避免败局》学员
低价竞争
跨越周期
张其亮（数字化转型研究院联席院长）：在经济下行的大环境下，如果你还去打价格战，实际的结果是既扩大不了市场，又不能给自己“保命”，因为降价不会让你产生多大的市场增量，反而会摊薄你仅剩的市场利润。
相反我认为应该涨价。特殊时期活下去才是最重要的，涨价可能会让你损失80%的客户，甚至80%的团队，但成本也相应减少了很多，而剩下那20%不会轻易离开你的“铁杆客户”，可以帮助你保住利润，度过危机。
任何一次危机之后，都会迎来新的机遇。疫情过去之后，你通过涨价活下来了，而 别人没有扛住，就给你腾出了更大的市场空间，让你可以拿着手里剩下的资本，迅速重振旗鼓。
吴晓波：涨价是一种策略，但是要讲究技巧。
一个商品的价格由三种因素决定：第一是成本，第二是消费者关系，第三个更重要的是消费者心理，也即愿意为这件事情花多少钱。面对低价竞争者，你要去思考自己的产品在这三个因素上的要素配置。
除以上精彩问答外，几位老师也在各自的课堂上倾囊相授：
吴晓波老师主讲《2022：周期与幸存者的生存法则》，姜跃平老师主讲《避免败局的战略选择》，张其亮老师主讲《不确定性下的企业创新与数字化转型》。
整整两天的课程，还有很多干货没有说尽，比如在毛艳明老师的企投创新私董课堂上，企业家们互相提问题、出主意，俨然一场大型辩论赛，沉淀下来很多见识和理解。
吴晓波老师说过：“企业家精神也许就是，当阵地即将沦陷的时候，你是不是那位端起刺刀、第一个冲出战壕的将军。”
《企投私房课·避免败局》这门课能提供的，或许就是那把你随时可以拿来冲锋的“刺刀”。
接下来，《企投私房课·避免败局》将携企业家们继续走进全国各大城市，如果你具备一定的人脉与资源，愿意与我们一起助力更多优秀企业成长，欢迎与我们联合举办。
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