我收到一位读者的留言。她对我说：“我升职了。可是开心没几天，我竟陷入了痛苦中。这两个月以来，老板对我失望，下 属不服管，同事排挤我，简直是度日如年。姐，我是不是该辞 职？”
她的话让我想起了杰克·韦尔奇的经典名言：“在你成为领导 以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导之后，成功都 同别人的成长有关。”
领导力是一个既熟悉又陌生的名词。也许有人天生就会做领导，知道如何调动别人的积极性，但多数人都是后天成长起来的。从单打独斗到带领团队前进，这个转变对很多人来说，都具有挑战性。
当你升职加薪后，老板对你的要求和以前发生了变化。新职位的复杂度比以前要高得多，这时候，你现有的能力和公司对你的要求之间就产生了差距。如果你再用以前的标准来工作，那 曾被认为的优秀就会降为有待提高。
而你的下属，他们的心态可能不一样。有些人比较能干，他们可能对你抱有怀疑的态度。他们可能会想，你能帮助他们成功吗？你能搞定其他部门那些障碍吗？你能带领团队成功吗？有些人习惯了混日子，他们可能在冷眼观察，你和上一任领导会有什么不一样，你对他们的既得利益会有什么影响？
而你，最大的挑战来自于，你不能再像以前一样所有事都亲力亲为。你要完成更高难度的任务，就不能再仅仅指望自己一味 蛮干，而是要善于调配资源，懂得团队合作。
很多明星员工成为管理者之后最大的失误，就是没能完成从 “做事”到“带人”的角色转变。
不懂得知人善用，就不知道如何管理下属，也无法发挥下属的积极性。当下属工作效率和质量达不到自己的要求时，很多人就失去了耐心：算了，还不如我自己来！于是，自己把团队成员的活儿都领了过来自己做。
这样做的后果是，一方面自己累死累活，活儿还做不完；另一 方面下属的能力也得不到提高。缺乏上进心的人，干脆就得过且过；而有追求的人会认为这里缺少发挥的空间，不如去外面寻找更多的机会。
这的确让人沮丧，累到半死，效率越来越低，而且团队士气也越来越差。甚至会出现一个人离职，带动很多人离职的现象。
还有的人一做了领导，会发生180度转变，认为自己多年媳妇 熬成婆，现在终于升职为管理者，可以把工作全部交给下属干了。
这样做也同样会带来恶果。俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一 窝。”作为领导，最重要的职责是制定策略，指明方向。如果 领导者不能身先士卒，那么团队终将成为一盘散沙。团队绩效出不来，领导要承担第一责任。
这样做的另一个后果是，领导者的职位容易被下属架空。如果团队中有比较能干也肯干的下属，会把本来属于领导者的活儿都揽过来，长期下去，公司的同事和领导都知道，有任何事只 要找你的下属就可以，而你渐渐地就成了被淘汰的人。
在管理岗位上工作了十多年，我带了很多形形色色的员工，也经历了各种不同的情况。我发现无论是什么年龄的管理者，什 么经营领域的公司，所涉及的管理理念都是相同的。一个好的 管理者，是一个团队的灵魂，不但可以成就自我，更能成就员 工，从而实现共赢的目标。
接下来，我想和大家分享我在管理上的一些经验。
1.招聘能力是每一位领导者必须拥有的能力
领导者要训练自己成为伯乐。伯乐最重要的作用就是挑选出千里马。如何挑选？从面试中挑选就是重要一关。
很多应聘者掌握了娴熟的面试技巧，往往会把自己包装得很漂亮，利用假象引发用人单位的好感。这时候，管理者就需要锻炼自己具备火眼金睛看人的能力。
火眼金睛不是靠看，而是靠问。怎么问？采用漏斗原则。
先问大方面，看整体思路和逻辑。
再逐渐把问题缩窄，问对方相关的经验，以及让对方描述过往工作中所做过的事。
通过详细的回答，来确认应聘者的工作能力、工作态度和品德，是否和公司文化相匹配。
去找那些工作态度认真，学习能力强且积极乐观的人。还有一个要点是，看人更需要看他未来的潜力，而不仅仅是现在的经验。
2.正确授权的前提是领导者要身先士卒
每一个领导者都要学会授权。授权的概念不是让别人做你的事，而是让别人做自己应该做的事。
学会管人的第一步就是懂得制定有效的组织架构，让组织中的成员分工明确，各司其职。如果组织机构臃肿，角色和职责不 分，就会导致人浮于事，工作相互推诿，效率低下。
制定合理的组织架构，学会充分授权，这是激发员工动力的一 个很重要的手段。
但是在充分授权之前，你得身先士卒。你需要懂业务，懂市 场，懂客户。如果你什么也不懂就授权，最终团队会犹如一匹 失控的野马。
很多领导都会犯这个错误，要么不懂得授权，要么过于充分授 权。比如将业务交给某个经理后，自己再也不过问，不了解市 场动态，不认识核心客户。这样的话，当员工出现困难或者挑 战的时候，领导者往往束手无策，除了继续施压给员工，无计可施。而员工也会怨声载道，认为领导者无能，给不了自己任何建议和资源支持。
所以，领导者必须要和员工站在一起。自己躲在大后方，只知道让员工冲锋陷阵的领导者，注定是要被抛弃的。
正确授权的前提是，领导者身先士卒。
3.学会用愿景、目标和核心KPI 来管理员工
以终为始是一种做人和做事的习惯，带团队也需要这样的习 惯。如果团队和个人没有目标，就会失去斗志。
假如你的员工不知道团队目标是什么，团队愿景是什么，考核 目标是什么，不知道自己在做什么，不知道自己在这里能学到什么，那是很危险的。单纯靠自觉或者靠制度去激励，很难让 他们干劲十足。
领导者应该首先以团队目标为核心，让大家明确看到奋斗的方向。先从大的目标着手，再从员工个人目标出发。正常来说， 团队目标和员工个人目标应该各占50%。没有个人目标和考核，会让员工感到不公平，而没有团队目标和考核，会让团队失去凝聚力。
新型的领导者和员工之间应该是一种联盟关系。也就是说，员工需要了解公司的愿景和目标，领导者也应该了解员工的个人发展规划。这是一种彼此成就的关系，领导者帮助员工努力达 成个人目标，而员工也应该承诺帮助组织取得更好的发展。
4.做一个奖惩分明，值得信赖的领导者
我曾经接手过一个团队，当时这个团队的士气极其低下。
在我和员工交流的过程中，很多人都提出了一个问题，那就是奖惩不分明。工作表现特别好的员工不能获得晋升，表现特别差的员工又没有被处罚。前任领导在任几年，从不奖励，也不 处罚任何人。甚至抓到员工上班溜出去打牌，也不作为。所以很多人都在混日子。
于是我立即把优秀员工的档案调出来，仔细观察这些人的表现，最终确定出一张表现优秀的员工名单表。然后我去努力说服公司，对优秀的员工进行升职加薪，并进行集体宣传。同时，对一些混日子的员工，果断地请他们离开。这样一执行， 团队的整体氛围就完全不一样了。他们意识到，不用心工作是会被炒掉的，而优秀的人就能获得晋升机会。
身为领导者，就要想办法获得员工的信任，而不是和稀泥。让 员工相信，你的表现我都看在眼里，只要你努力，就会有所得。而对那些工作态度不端正的员工，如果不能改变，就应该 果断地让其离开，越快越好。即使是明星员工，如果骄傲自大自私自利，行为对团队氛围有负面影响，这样的员工也不应该留。只有奖惩分明，才能带来“良币驱逐劣币”的结果。
5.成为让员工喜欢又敬畏的领导者
很多人成为领导者后，最难把握的就是和员工相处的分寸。
和员工走得太近，会让员工失去界限感，领导者也无法做出客观的评价。这样对管理员工毫无益处。
和员工太过疏远，会让员工产生距离感，领导者无法了解更多 信息，做不到知人善用，也不能激励和鼓励员工士气。
正确的做法是，工作时走出办公室，走到员工身边去，了解他们在做什么，有什么困难，是否需要帮助。你要知道，很少有员工敢主动敲办公室的门，来向你反馈工作情况。如果想取得 员工的信任，你就要主动接近他们，鼓励他们，让他们相信你愿意帮助他们。
你表现得越积极乐观，你的员工就越会被你所影响。有时候， 拍拍员工的肩膀，说一句：good job！就足以让员工信心百倍。
而当员工犯了错时，也要避免当众批评。你应该立即把员工叫进办公室，告诉他，你看到的事实，你的感受以及你对他的期望。既要顾全他的面子，也要让他知错就改。
当团队达成了目标，或者当员工取得了好成绩，要懂得带领团 队进行庆祝。这种方式不需要高大上，去餐厅吃一顿，去周边短途旅游，晚上喝点小酒，大声宣布一下所取得的小进步。这 些都是很接地气的庆祝方式。
我经常会和我的团队举行小型欢庆聚会。每个月我们都有团队目标，只要达成，我就会带着大家一起聚餐。如果季度或者半 年达成指标，我们会做稍微大一点规模的庆祝。如果是年度的，我们有可能会进行一个短途旅行。在这样的氛围里，团队 成员每天都干劲十足，他们渴望成功，渴望为成功而庆祝。
从只做好自己的工作，到学会带领团队工作，这条路不容易走。但好消息是，每个人都有机会通过实践和学习成为合格的管理者。你必须要记住，当你成为领导者之后，你的成功不是 “我要赢”，而是“我们要赢”。
-THE END-
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