根据联合国下属的世界知识产权组织（WIPO）公布数据显示，2018年，中国科技巨头华为向该机构提交了5405份专利申请，在全球所有企业中“雄踞第一”。
我们从华为公司2018年的年报中可以看到，去年其研发费用就高达1015亿元，并且公司从事研究与开发的人员就拥有8万多名，约占总人数的45%。
为什么华为能取得全球第一，难道仅仅因为1000亿的研发投入与8万人的研发铁军吗？
我想还有一点更为重要，那就是华为打造的“学习型组织”。
任正非曾说：“在华为，人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。”
这句话甚至明确写进了《华为基本法》，也成为了华为培养人才的宗旨和目标。
数十年来，华为努力把自身打造成一个学习型组织，因此建立了一套完善的以华为大学为主体的培训体系。
究竟什么是学习型组织？
管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出了一种新型的组织形态，即学习型组织。
它是指一种能够充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、可持续发展的组织。
学习型组织的背景是信息化与全球化，在这个时代，企业不能只拘泥于原有的管理模式，应构建创新学习的组织文化，在变化中寻求发展，才能拥有强大的生命力。
学习型组织具有以下几种主要特征：
1.拥有共同的愿景
彼得·圣吉说：只有有效的愿景才能真正激发起人们内心的激情，使员工对组织能够真诚奉献。
所谓共同愿景，就是全体员工的共同理想，它来源于员工的个人愿景而又高于个人愿景。
例如华为在2017年底提出了“构建万物互联的智能世界”新愿景。
2. 采用扁平式管理结构
传统的企业组织往往是金字塔式的，而学习型组织是扁平化的，即从决策层到操作层，中间的层次极少。
组织决策权下移，基层单位充分自主，对结果负责。
3. 不断学习
这是学习型组织的典型特征。不断学习，包含了四个层次，一是终身学习，二是全员学习，三是全程学习，四是团队学习。
4. 领导者的新角色
在学习型组织中，领导者会扮演多重角色，既是导师、教练、管家，同时也是设计师、学员和仆人。
领导者要实践好自己的角色，与员工一起工作、学习，提升组织核心竞争力。
曾有人做过统计：每隔10年，原来的世界500强企业便有1/3会消失；美国高科技公司寿命超过5年的只有约10%；中国民营企业平均寿命只有2.5岁……
总结正反两方面的经验，大部分公司失败的原因在于，组织学习的障碍妨碍了其自身的应变能力、适应能力和创新能力，直至危害了其生命力。
彼得·圣吉说：未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。
21世纪是一个“知识爆炸”的时代，无论是对企业还是对员工个体来说，建设学习型组织都有十分重要的意义。
1.建设学习型组织对企业的意义
首先，它有利于推进组织变革。
对一个企业来说，组织变革能否顺利推进，取决于其能否激发变革的动力，克服变革的阻力。学习型组织的创建，改变了管理者和员工安逸的心态，增强改革的驱动力。
其次，它能帮助管理者科学决策。
建设学习型组织，可以最大限度地开发“企业智商”，群策群力系统分析组织面临的机会与威胁，并且能让员工们普遍认同管理者的战略决策。
最后，它提升了企业的核心竞争力。
华为之所以取得巨大成功，不仅得益于任正非这样伟大的企业家，更与拥有一支极具创新能力的“铁军”密不可分。
知识经济时代，人才就是企业的核心竞争力。而一个组织只有通过不断学习、不断创新，才能立于不败之地。
2.建设学习型组织对员工的意义
首先，提升岗位胜任力。
在许多企业，一些员工受到提拔后往往在没有系统了解新岗位知识技能的情况下便火速上岗，结果摸着石头过河，走着走着就偏了。
而学习型组织，可以帮助员工更早、更好地学习新岗位任职所需要的各种知识与技能。
其次，实现自我超越，激发潜能。
彼得·圣吉在《第五项修炼》中提到“自我超越”这个词，对员工个体来说，通过自我超越的修炼，可以挖掘出内心向上的欲望和潜能，以一种更加积极的心态对待工作。
最后，拥有终身学习的理念。
IBM提倡“终身学习”，他们的员工每年平均花费60个小时进行教育学习，其中有的员工所用时间甚至是这个数字的几倍。
在学习型组织中，员工不再只为名利而学习，更为了享受学习而学习。
目前，华为公司的专利申请数量已在全球处于领先位置，我想这显然是打造学习型组织的成果。
世界经理人曾做过一项“构建学习型企业”的调查，调查结果显示，55%以上的受访人认为华为是最符合“学习型组织”的企业。
那么要想建设好学习型组织，华为有哪些经验值得我们借鉴呢？
1. 导师制
任正非曾对华为进行过许多大刀阔斧的改革，推出了不少优秀的制度，其中有一条就是“导师制”。
“导师制”最初在研发部门试行，取得成功后，该制度进一步推广到全公司。
要成为导师必须符合两个条件：一是绩效必须好，二是充分认可华为文化。同时规定，导师最多只能带两名新员工，目的是确保成效。
此外，“导师制”也成为老员工晋升的一项考核要求，即必须当过导师，才能被提拔，获得晋升。
2. 推行任职资格制度
如何才能让新员工主动学习、提高自己呢？
华为采取的办法是全面推行任职资格制度，以此牵引员工不停地向上奋斗。
例如华为当年的一套任职资格管理体系就包括技术、营销、专业和管理四类，并分为六级，每级又分为四等，即：职业等、普通等、基础等、预备等，并形成了详细的任职资格标准体系（见下图）。
通过任职资格管理的牵引，员工可以在各自擅长的领域不断学习，追求卓越，实现职业目标。
3. 岗位轮换
在华为的学习型组织中，华为有一点做的比较好，所有岗位的员工都是4年轮一次岗，包括他们的轮值CEO。
这样做的好处是：
一方面能时刻保持员工一种奋斗活力，不会因长期在某个岗位上出现倦怠心理；
另一方面员工在不同岗位历练过，那么他在遇到问题时，就会更多从全局考虑问题。
4.独特的企业大学
建设一个成熟的学习型组织，企业大学是很重要的标志。
而华为的企业大学“华为大学”，其最独特的地方是，它不是一个成本中心，而是依靠与业务部门的结算和买单，自负盈亏，这最大程度地保证了华为大学与公司业务的高度一致。
华为大学执行校长陈海燕曾说：华为大学要办得不像个大学就成功了。
华为大学最主要的工作就围绕三件事：一是传承文化；二是提升能力；三是萃取知识资产