华为如何选拔干部？
坚持从成功实践中选拔干部，打造富有高度使命感与责任感，具备战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。敢于选拔优秀的低职级员工，也敢于淘汰不作为的高职级的“主官”。
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宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍
“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”是华为选拔干部的原则。意思是说华为的干部一定要来自基层一线，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的，华为的很多高管都是从基层一步一步成长起来的。
华为要求公司的所有人才都必须出现在最接近客户的一线，包括研发在内，优秀的管理人才也是从基层业务中干出来的，不能从机关中提拔干部，没打过仗的人是不能被提拔的。华为现在的2/3的中高层干部都做过与市场相关的工作，1/3的中高层干部都做过与研发相关的工作，所有高管不是做过市场工作就是做过研发工作。华为优先在成功项目和成功团队中选拔干部。
例如，一个在非洲打了“胜仗”的干部，可能有机会被提拔到欧洲片区去担任重要岗位。欧洲是一个主战场，但是这个从非洲艰苦地区干出来的干部，他同时还需要主动学习和持续成长，否则可能无法胜任欧洲片区的全球化管理工作。从影响公司发展的关键事件中，可观察出一个干部的战斗力，在风险可控的情况下，一个干部敢于决断且决断的效果持续很好，这样的干部可以被提拔成为一把手，不敢决断的干部做副职、做机关干部。
华为在提拔干部时还推崇赛马文化，提拔在竞争中跑在最前面的，这就是导向，就像奥运会一样，金牌的荣耀激励着大家都去争夺第一名，这样一来，组织的战斗力就提升了，团队的效率和个人的能力就都提高了。任正非说：“我只关注最前面的人，这样后面的人就会紧跟着前面的人。”
任正非十分重视对公司中高层关键干部的培养，他把公司的关键岗位梳理出来，这些关键岗位的领导每3年就要进行岗位轮换。在岗位轮换的过程中也会遇到困难，有些干部可能不太想继续成长，而新岗位、新业务需要不断学习，要不断提升能力，因此压力会比较大。如果不愿意去新的岗位，就在老地方待着，但位置可能不稳，因为会出现更能干的人。2017年，任正非在接受采访时说：“愿意成长的中高层干部，公司支持他们的成长。”华为的中高层领导都是如此，需要去各种岗位进行锻炼，不断接受新的挑战。
任正非的人才观是：“要从实践中选拔干部，‘将军’是通过打仗打出来的，不是写文章写出来的。华为的专家也不是培养出来的，同样也是在实践中磨炼出来的。一个专家如果不能创造价值，不能为公司赚钱，那还算什么专家呢？专家就是工程商人、技术商人，能为公司创造价值的，才是真正的专家。”
对于华为人来讲，在复杂多变的市场中时刻都要面临艰巨挑战，时刻都要准备进入冬天。要想经得住种种考验，就必须对干部严格要求，选拔出一批真正具备战斗能力的管理人才，这样华为才能始终在市场中占据一席之地。
华为所认可的干部，思想高度固然重要，但是思想高度并不能决定一切。华为向来讲究实践，强调理论层面的成就并不代表实践的成就。在华为，想担任干部的首要条件便是必须经历过基层工作锻炼，拥有丰富的实践经验。
在华为，无论你是硕士、博士还是博士后，无论你是从什么名牌学校毕业的，如果没有基层工作经验，那么公司总是会对你挑挑拣拣。没有当过营销人员、车间工人或基层秘书的人，都不太可能会被提拔。换句话说，就是凡是没有基层工作经验的人，一律不能被提拔为干部，哪怕是博士也不行。
客观存在总是要强过主观臆想，一个人专业理论知识再丰富，也仅限于理论而已，就好比你让一个学者去实践他的理论，你会发现有很多理论是无法实现的，这也正是为什么人们一直坚信实践是检验真理的唯一途径。一个人的学历不管有多高，在学校学习了多么高深的学问，如果不会运用于实践，对企业而言就毫无用处。人只有通过在基层的磨炼与实践，才能发挥出所学的特长。知识只有经过被合理地运用才可能转化为生产力。所以，华为的干部必须在基层摸爬滚打过后才能走上管理岗位。
华为的高级干部，每一个都来自基层，实践经验丰富。即便已经坐上了高层的位置，他们仍然在努力奋斗，有许多高级干部甚至没有节假日，平时也几乎没有私人时间，手机必须24小时都处于开机状态，以便随时随地处理出现的问题。随着华为日益走向国际化，这些来自基层的高级干部经常要在深夜开会，讨论问题。
华为并不像那些国际化大公司一样拥有稳固的市场地位、人脉和品牌，也没有任何关系可以依赖，他们能够走到今天，靠的就是艰苦奋斗的企业文化和一些能够在主战场、一线和艰苦地区吃苦的干部。这些干部在别人休息或喝咖啡时仍然忙于工作，正是他们的持续付出，才成就了今天的华为。
管理是一门学问，也是一项技能。光会干活不一定能当一个好干部，但是光会理论却不会实际工作，必然无法担任干部。只有将理论与实践结合起来，用实践去印证理论，以理论来指导实践，才能真正发挥出一个人的所有才能。
正是勇于在实践中发扬艰苦奋斗的作风和从实践中总结经验教训，才使得华为取得了今天的成就。因此，华为将这种实践精神融入了企业文化和干部的选拔、培养标准中，并贯彻于企业发展的全程中。这一点对于那些经常感慨“遇人不淑，无人可用”的企业来说，无疑更具启示意义。
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注重个人成就感的人不能当干部
华为规定，有基层成功经验的人才能当干部，注重个人成就感的人不能当干部。
德国军事理论家和军事历史学家克劳塞维茨在《战争论》中说过一句话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”这是任正非很欣赏的一句话。的确，在战争中，将领的作用是非常重要的，而将领的思想上的光芒，会在队伍陷入困境、艰难无助时，激励队伍走出茫茫的黑暗，乃至走向光明。
然而，作为团队领导，任正非认为，更重要的是把自己的部下源源不断地培养成“英雄”，而不是自己去当“英雄”，所以，领导者要淡化个人成就感。对此，任正非说：“当然，‘英雄’也可转化成‘领袖’，‘领袖’就是我们的项目经理、科长、处长、办事处主任等。‘领袖’不重视个人成就感，只注重组织目标的成就感……我们有非常多的无名英雄，他们是我们未来的一切，我们要依靠他们团结奋斗，充分发挥他们的个人能力。我们要构建干部体系，通过价值评价体系把我们所需要的优良作风固化下来……那么在下个世纪，我们将是大有希望的。”
实际上，华为走到现在，也是从“英雄时代”一步步走过来的。当初，华为刚创立时，不过是一个小公司，随着各个部门出现了大量的“英雄”，推动了华为事业的迅速发展，也奠定了华为的基业。那时，为了能够让公司大力发展，任正非鼓励员工们积极发挥个人才干，争当华为各部门的“英雄”，华为的很多高级管理者就是在这个时期涌现出来的。
随着华为的不断壮大，公司内部的治理就不能再单凭激情和热忱了，更多的是需要制度和理性。这个时期的任正非，也已经敏锐地觉察出了公司在管理方面的问题，便开始认真思索个人与企业之间的关系。于是，任正非逐渐不再把“英雄”挂在嘴边，更多考虑的是如何使华为成为一家能够长久发展的企业。
在2000年，为了使华为的高级管理者进一步了解领导者的职责，任正非组织华为高级副总裁以上级别的干部进行考试，以如何有效地治理公司为题目进行命题作文。这次考试并非一考定终生，考不好的人还可以学习改进，只要下一次考试有进步就行。但是，多次考不好的高级管理者，将有可能被降职。
通过这样的考试，任正非希望从“英雄时代”成长起来的很多高级管理者，能够重新转变思想，从充当“个人英雄”改变为去积极培养更多的“英雄”，从而支撑华为的可持续发展。任正非还强调：“注重个人成就感的人，不能当干部。”这意味着如果华为还有人还没有从“个人成就感”里走出来，未来会失去机会。
任正非强调淡化个人英雄主义色彩，是希望将华为逐渐发展为职业化管理的企业，组建起依靠流程和职业能力进行管理的团队。为了达到这个目标，华为在美国HAY（HAY公司，又称合益咨询公司，于1943年在美国费城成立，是一家著名的全球性管理咨询公司）咨询公司的协助下，制订了高层干部任职资格的评定标准。其中，任职资格共分为5个等级，每个高层干部在每年年初都要填写任职资格表，年底要填写述职报告，公司会根据高层干部这一年的努力和表现来评定其是否合格，是否达到了标准。
高层干部的任职资格评定工作，由任正非亲自主持，高级副总裁以上级别的干部一起参与评定工作。通过这种做法，让高级干部进一步认识到，个人能力是有限的，只有聚集团队的力量，才能做出更好的成绩。
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