在捕猎时，如果有狼受了重伤，无法行动，那么狼王、头狼、大狼等头领都会果断地把它咬死。这种残酷的手段确保了狼群的战斗力，使狼群在作战中锐不可挡。
做生意，能做大做强的公司，往往会采取一种残酷的淘汰机制，做到四个字，那就是……“汰弱留强”。在公司内部，采取“汰弱留强”这种残酷的淘汰机制，能淘汰弱者，补充强者，以确保公司具有较强的进取心和旺盛的斗志，显示出无限的活力，在市场竞争中奋发图强，不断地做大做强。
来看生意场上的一个经典案例：
日本“经营之神”松下幸之助是松下电器公司的创始人。在八十二岁高龄的这一年，松下幸之助做出了一个重大决定，由他的儿子松下正治接任董事长，再把名不见经传的山下俊彦提升为总经理。
在松下公司当时的二十六位董事名单中，山下俊彦排在倒数第二的位置。就是这样一个普普通通的董事，却能够出人意料地连续跃过前面的二十四名董事，甚至还包括德高望重的常务董事、专务董事和四位副总经理，一步登天，这到底是怎么一回事？难道松下幸之助老糊涂了？
松下幸之助对此的解释是，公司就要迎来创办六十周年大庆的日子了，必须实现公司领导机构的年轻化，而山下俊彦只有五十七岁，正是年富力强、敢想敢干的时候。
松下幸之助对山下俊彦的才能自然也是十分欣赏的。十多年前，松下总公司下属的西部电器公司陷入困境，亏损累累，经营停顿，工人罢工，令人束手无策。山下俊彦到了那里，很快就解决了问题，而且没要总公司投入一分钱。人才难得，松下幸之助早就想把山下俊彦放到更重要的位置了，而现在正是时候。
松下幸之助早已敏锐地察觉松下公司内部存在一系列潜在问题，利润在下滑，机构运转不够灵活，公司领导层却仍是有条不紊，自以为天下太平。他希望山下俊彦能以大无畏的气魄，正视这些问题，带领公司改变原有的精神面貌，走上继续做大做强的道路。至于他本人，则决定从此正式退休，把经营大权完全交给山下俊彦。
山下俊彦果然也没有辜负松下幸之助的期望，他对公司的各部门进行了全面的调整，组织各部门通力合作，完成了一系列在常人看来不容易完成的重大改革。他当了五年总经理，公司的营业额就由原来的1.43万亿日元跃升为2.34万亿日元，使松下电器公司重新焕发了青春，并进一步做大做强。
在山下俊彦前面的二十几位董事，肯定不是弱者，立下的功劳也应该被山下俊彦大，否则，也不会排在前列，但他们在功劳薄上躺得太久了，缺少了活力和动力，虽然不能直接作为弱者被“淘汰”，但松下幸之助能将更有活力、更有魄力的山下俊彦提拔上来，却也是属于“汰弱留强”的表现。
其实，在一个公司内部，有的人工作能力较弱，往往花费数倍于别人的时间却还是做不好分内的工作；有的人年事已高，再也不像年轻时那样敢想敢做，暮气沉沉，工作毫无起色；有的人做出过成绩，就骄傲自满了，再也不努力了，工作出现了严重的倒退，并对其他员工产生极为消极的影响……如此等等，对这些能力较弱、表现较差的员工，应该怎么处理呢？答案只有一个：坚决给予淘汰。当然，淘汰的方式不一定是强硬地踢出局。在这一点，无论是松下公司，还是国内的华为、阿里巴巴，都是一样的，华为老总任正非就曾说过这样的话：“公司不会迁就任何人，坚定不移地淘汰不称职者。”
有的人或许会说了，这种“汰弱留强”的淘汰机制是不是太残酷了？人的能力有大有小，总不能让那些能力弱的人都去饿死吧；再说，这些人没有功劳还有苦劳，总该给他们一条生路吧。有这种想法的人只能是令人尊敬的慈善家，但却绝对成不了优秀的企业家。试想一下，如果把这样的弱者长期保留在公司内部，影响了一些事务性的工作还不算什么，严重的是将会极大地涣散所有员工的斗志，使大家误认为“干好干坏一个样”，谁也不肯拼了命地去努力，公司做大做强岂不成了一句空话？
这就和狼的做法一样，狼咬死重伤同伴的做法，表面上看起来很残忍，但细细推究，就会发现这样做是十分明智的：将伤势很重的狼咬死，就使它免除了日后艰难谋生的痛苦，对它来说，实在是一种莫大的解脱。这样做还有另一个好处，就是确保了狼群的战斗力，使狼群中的每一个成员都成为名副其实的精兵强将，在作战中锐不可挡。“汰弱留强”，在狼群中如此，对想要做大做强的公司，也同样如此。