【老潘说】时代变了，房企发展的驱动力也变了。
过去是投资驱动，产品驱动，如今开始越来越依靠组织人才驱动。一句话，房企组织机制人才的红利时代到来了。
在组织管控上，房企不同阶段也面临着不同的组织管控形式，几百亿、千亿、3000亿往往不同规模阶段也意味着不同的组织管控形式，目前在千亿后房企普遍在加快对区域集团的分权和赋能，都在力图培养500亿、甚至1000亿的区域集团。比如融创就希望每个区域公司突破1000亿区域集团，其他千亿房企都希望打造N个500亿区域集团。
组织管控，是一门动态艺术，也是一门适配艺术！合适匹配才是王道！
房企没必要一位模仿标杆，唯有学习其标杆成长过程的组织之变的初心、缘由、切入点和效果。今天以融创和阳光城为案例，分享从数百亿到数千亿的组织、人才、授权之变。
阳光城的授权之变
据观察，阳光城副总裁饶俊，亲历了这家企业从20亿到近2000亿的发展路程！也见证了这家企业组织不断升级和优化的路径！这在行业中，实属难得！
“快”无疑是对2012年的阳光城最好的描述：
首先，从2011年30-40亿规模到2012年以翻倍速度认购过100亿；那时阳光城还是7个区域公司。
其次，阳光城第二次跨越是从其7到17个区域公司扩张的阶段，这个阶段在管控模式方面，阳光城已经在思考：
集团还要不要管这么多？
集团还能不能管这么多？
区域能力是否足够？
彼时2012年时，阳光城选择强总部、扶持区域，是那个阶段的必然。
其三，当阳光城发展到17个区域公司的时候，阳光城意识到，总部要开始授权了。
这时候，区域公司的整个组织运营方式已经变化，集团对于区域的要求开始变高。对区域总的要求，从要有强的执行力逐渐变为：要有战略性思维、开拓性思维；这已时至2015-2016年。
到2017年，其从17个区域公司发展至接近30个。对组织能力更大的挑战出现了！
阳光城此时在招聘区域总方面，已经很严格。集团要求区域总候选人要有：成功的在大型公司做过百亿左右规模区域总的经验。
这时的阳光城给与了区域公司更大的授权，在组织激励方面下了很大的功夫。
据了解，彼时阳光城激励方式共有27种；在行业中，是较为先进的。
现在的阳光城，更强化员工的“自驱力”。笔者认为：集团从直管到强化激励人性的管理， 可谓了迈向了更高阶段！
融创，授权之变
而说到融创，如今的他，已不是传统的开发商；似乎是一年之间，融创开始奔跑在地产、服务、文旅、文化、会展、康养6个庞大的赛道。
快速的业务发展，让融创成为了舆论的中心。
2014年，融创加速全国化，当年销售658亿元；
2018年，销售一跃为4608.3亿，跻身地产4强。
从2016年，融创并购融科智地，形成北京、华北、上海、西南、东南、华中、华南七大区域；2017年，与万达战略合作，收购万达旗下文旅项目91%股权；直至2018年组建融创文化集团、文旅集团；相应的，这三年的融创业绩呈几何式增长。
而在核心人才建设上，我们也看到融创“厉害之处”！
20位以上的核心高管都追随了孙宏斌15年以上；
内生人才比例达70%；
应该说，融创的中高层职业经理人的稳定，与孙宏斌独特的凝聚力有关。
而其“授权”和“文化”，也不是在传统的管理教科书中能找到原理的。
复盘下来，“人性的信任”和“迅速的成功”对于融创来说，是最好的团建！
一边飞驰，一边换轮胎，这是绝活，更是极限挑战！
一路走来，融创掌握了这门绝活，而这些兄弟们更值得老孙信赖！
笔者记得，阿里巴巴CHO彭蕾曾说过：“马云做过的决策都是正确的！第二，就算是马云决策不正确，我也要带领团队向正确方向执行，证明他是正确的！”
“经理人魄力”与“老板授权”
如果将目前中国房企以“千亿”为线划为两个阵营。
千亿以下房企正在为之努力的，需要的是强管控；
千亿以上，如融创这样，已经数千亿未来可能会突破万亿级别的，需要考虑的却应该是“如何在失控中保持管控”。直白讲，若想继续壮大，必须允许一定范围和程度的“失控”，但同时又要保证这个庞大组织的有序运转。
组织管控案例1：融创“海星式”管控
融创的高速发展，如今来看，快的几乎让人难于追因。
但其实根本之一在于他们已经深谙纵横平衡之术：
专业化纵向，协调为横向。
纵向条线要强，但不能过强，否则会扯短和削弱横向。
纵横紧扣、经纬密织，才是发展之道。
十年前的融创还是一个强管控企业，集团高度集权，诸多事务都要层层批复。
如今的融创，主导“精集团”概念，希望将每一个区域都打造成一个千亿规模的“小集团”，单兵作战能力强，聚合起来更能横扫千军。
截至2019年，融创的几个重点区域已然已经实现这样的目标，之于当地是“冠首”，放于全国也相当于TOP20或TOP30企业的体量。
企业中近年来很流行一个词叫“赋能”，融创集团是真做到了。
而从具体管控上。
2018年时融创的组织升级目标是“海星式”，即：切断每个触角，母体都能存活，反之切下的触角也能独自行动甚至成为一个新的个体。2019年回首再看，这种“自生型”组织目标，走得不错，也正在路上。
同时，对各大区域的分级分类管理，和打通地产、服务、文旅、文化4大赛道的HR SSC平台也将于2019年底全面上线。
融创HR SSC属于国内第一家
一年内打通四大业态
完成7万人整体业务上线的共享系统
这体现出其人力资源团队强大的目标感和效率意识。
而且，在信息化技术应用方面，已实现全程无纸化员工关系解决方案，10分钟入职办理，这很像一家互联网思维的集团公司。同时，这也正式将融创推进了“精细化管理思考”时代！
组织管控案例2：阳光城ABC分类管控
如今的阳光城，要感谢其老板林腾蛟让“三权分立”做到极致。
笔者认为：闽系背景的房企当中，阳光城是相对最授权的一家。
林董对职业经理人的尊重是发自内心的。
2019年的阳光城，旨在“精总部、强区域”的组织优化已经做了一年。今年，开始对区域公司进行分级分类管理。
即：把区域公司分成三大类；
A类区域有三个，单区域年销售额均过百亿——集团在资金使用等方面，给与更大的支持。例如：他们的回款、融资；优先用于他们的区域。这会让强的区域更强。
B类区域，集团帮助其加强班子建设，朝着A类区域去发展。
C类区域分为两类
第一类是7个；阳光城在集团成立了新区域管理中心。由专人对这7个区域公司队伍进行管理，并帮其协调在集团各个职能口需流转的工作。对于新建C类公司，公司从A级区域调动人才过来。
例如，上海对口支持新疆，在需要时，集团从上海公司调动骨干派驻新疆，至少半年，以尽快推动新疆业务发展。
第二类没有放在区域管理中心统一管理。是由阳光城几位副总裁分工监管；每位高管监管一个C类区域。旨在帮这些区域解决重点项目的难题。
ABC城市分级分类管理，对于阳光城，是今年开始，但从2018年已开始筹备、铺垫。
目前，阳光城一共有接近30个区域公司。依然是两级管控，这一点，没有变化。
饶俊目前的重点，还是放在组织的问题上。比如：组织能力的提升。
对于A类区域和一些老区域，阳光城已完成集团专家组织调研。
2019年，集团专家组到各区域认真的做组织调研、访谈区域负责人、了解各部门优势弱势；也去了解这些区域在任务完成中的困难。专家组在此之后，要向集团和各区域出具很详细的调研分析报告。总部主要关注的是组织能效的提升问题。
而在激励方面，阳光城今年针对战略中“品质树标杆”方向，做了激励内容的新增。
即：今年，阳光城在“战略评价体系”方面，将品质模型的激励放在重要位置。而“规模上台阶”的激励政策过往已较成熟的实施。
人才奥秘
案例1：阳光城光合工程
说到阳光城的人才计划，必须要提的是“光合工程”，它是阳光城打造的关键人才发展体系。
通过光（情怀）、水（业务）、土壤（敬业）三个输入，以人才盘点、人人为师、橙知学堂为三大支撑，培养光之子、光之翼、光之耀、光之辉四类人才，输出能量（培训认证）、氧气（文化认证）实现人才培育体系化运作。
其中，光之子：源起阳光的未来中层部队，光之翼：外招内融的高潜人才，光之耀：具有阳光烙印的中层管理者，光之辉：具备合伙人精神的高层管理者。
百子良将
2019年阳光城又优中选优，选了100人，称为“百子良将”，重点培养。
据了解，朱荣斌高度重视该工程。
其涵盖了集团全部人才的培养。
那么究竟是何原因，要打造一个如此规模的人才发展体系呢？2017年，阳光城以“五圆模型”为指导，把人才的培养及引进放在关键位置。从培训体系搭建，到精准的人才盘点，再到关键人才培育项目“光合工程”……这一系列动作的实施，解决的不仅是当下，更是阳光城三五年后将要面临的人才问题。
据观察，当阳光城发展到近30个区域时，招聘压力已不大。
原因是，一旦有职位空缺，内部调动机制已成熟；人才都有相对足够的储备。反而，人才培养、组织调研、组织能力提升，是当下的阳光城管理团队最花精力之处。
阳光城在组织形态上，相对稳定。
2019年，中层流失率不到10%，其中5%是组织主动优化比例。
案例2：融创“创想家”战略人才计划
融创在这些年的人才战略又是什么呢？
2013年，“创想家战略性人才储备计划”启动，这对融创极其重要。
截至2019年，“创想家”已经进行到第七代。
前六代中，从2013年的127人直到2017年已有约2500名新生力量进入融创，占总员工数的10%。2018年，融创校招人数突破1500人。2019年预计将有2000名“创想家”进入融创。
如今，这些新生的力量，部分已经成为中坚力量。
很多人只用一年就提到主管的位置，由此可见融创的内部晋升渠道非常公平开放且畅通高速。
传奇计划
据统计，2017年，融创157名经过“传奇计划”历练出来的营销管培生平均每人达成了6000多万元的业绩，整体为集团贡献了超过150亿元的收入。
据观察，这在业内遥遥领先，这批营销管培生超过了不少经验丰富的置业顾问；可见，融创确实具备培养营销精英的丰厚土壤。
2020年，融创将开启“传奇2.0计划”，招聘来自各行业从事营销工作1-2年内的优秀人才，继续充实营销队伍，打造融创独特的内生型团队。
在未来五年的人才战略规划中，融创希望“创想家”的占比提高到30%。“传奇”的占比达到营销人员总数的50%。而这只是全局中的一个方面，链条上的一个扣环。
融创人力资源团队的总体任务是，让人才梯队的结构不断适应和时刻匹配融创的规模发展。
2019年，“创想家”有了新的面貌，首次开启了四赛道同时运转：即地产、服务、文旅、文化。
也首次推出了“融誉生（融创服务）、创想家（融创地产）、传奇（融创营销）、欢跃生（融创文旅）、乐创生（融创文化）”5个并进品牌。
这就是，大学生口中的“融、创、传、欢、乐”！
据观察，如此大体量和跨赛道招生，融创，应该是2019年房地产行业中唯一一家。
“一对一”的带教计划，是融创一直坚持的。
今年，随着这么多年轻人进入融创；整体“创想家”计划的带教、实战、考核、晋升也成为了这一轮校招工作结束后，融创整个管理团队非常重视的中长期项目，也是极富挑战意义的。
同时，赫赫有名的营销团队，是融创在业内最有特色的标签。要说起“营销军校”，是一语双关的。它既指融创自身，又指融创在2019年企业大学中，启动的“融创军校”项目。
融创营销军校
2019年4月，融创学院-营销军校正式成立。
军校旨在为融创营销提供覆盖营销传奇、营销基层、中层、高层的专业培养、实战、测评、晋升、出炉体系。
前文已提到，“传奇”在营销团队中的占比逐渐至50%，也是营销军校为融创营销梯队培养的重要使命之一。
END
专注地产30强之变
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