“人岗匹配”是完成岗位贡献，体现部门价值，进而实现公司战略的基本保障，也是对股东、员工双面负责，在股权激励中，激励“对的人”是至关重要的。

那么，问题来了：股权激励中，老将、骨干、新兵该选谁？高层、中层、基层该怎么分？业务部门、支持部门该怎么平衡？人选的问题，是一个非常复杂，且技术难度极高的问题。

上市公司激励对象要求

《上市公司股权激励管理办法》对激励对象做了如下规定：

“激励对象可以包括上市公司的董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员，以及公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，但不应当包括独立董事和监事。在境内工作的外籍员工任职上市公司董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员的，可以成为激励对象。

单独或合计持有上市公司5%以上股份的股东或实际控制人及其配偶、父母、子女，不得成为激励对象。“

《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》对激励对象做了如下约定：

” 国有控股上市公司股权激励的重点应是对公司经营业绩和未来发展有直接影响的高级管理人员和核心技术骨干，不得随意扩大范围。未在上市公司任职、不属于上市公司的人员（包括控股股东公司的员工）不得参与上市公司股权激励计划。境内、境外上市公司监事不得成为股权激励的对象。“

非上市公司激励对象要求

非上市公司在激励对象选择不存在严格的约束，可参考上市公司的相关约定进行：

激励对象选择原则与实践

1、公平公正的原则；在同等岗位上的员工，应给与同等的待遇，如果纳入股权激励计划，原则上同岗位上满足条件的员工全部都应纳入激励计划，尽量一视同仁，避免厚此薄彼；

2、不可替代原则：股权激励是针对少数核心人员的计划，用于激励的股份也是有限的，因此需限制激励人数，充分考虑岗位与人员的不可替代性；

3、未来贡献原则：股权激励不是福利（每次都在强调），对比过去的贡献，应更加重视员工在未来做出贡献的潜力

在实践中，有一些工具模型可以帮助企业快速锚定股权激励的对象：

1、善用岗位价值评估矩阵

岗位价值评估是在薪酬体系设计的一项基础工具（在薪酬设计的板块详细再分享），是指通过同一把评价量尺，从岗位的影响、贡献、任职要求等各方面，对岗位的相对价值进行评估；

不同层级、不同部门、不同序列的岗位的相对价值，可以通过岗位价值矩阵清晰的展示出来，岗位价值矩阵，纵向是公司岗位所分成的级别，横向是各个部门，主体部分就是各个岗位所分布的位置；

根据岗位价值矩阵可以初步界定出，公司的核心部门、岗位和层级是哪些，因此股权激励对象可以聚焦先切在某个层级以上再行其他规则的设定；

2、人员分类

从对公司的贡献看：人员可以分为功臣、能臣与苗子，功臣是能臣的未来，是股权激励须考虑的，同时可避免其阻碍公司的发展；能臣是现阶段最有价值的，可用实股工具绑定；苗子是未来的骨干，可适当给予分红权，表示重视；

从员工的年龄看：青年员工缺少积累，现期支出较大，适合分红权；中年员工一般已经是中坚力量，有一定的财富积累，关注未来增值收益，实股、期权等方式都可以选用；老年员工偏向未来的保障，因此可考虑退休的保障对他们进行激励；

从员工的层次看，层级越高越适合分股，层次越低越适合分钱；

3、选择方向聚焦

1）表现将对企业的业绩发生深刻和长远影响的职位，企业高管：总经理、副总、财务总监等；

2）企业业务发展所需的关键、且市场稀缺的人才，如与核心业务、知识产权、特殊技能相关的；

3）易产生内部人控制的岗位，如分支机构负责人、渠道管理负责人等；

4）业绩表现具有滞后性的重要职位当期业绩难以评估、收益几年之后见效，如工程项目投资负责人等。

根据股权激励定人的法规和原则，再配合股权激励选人的工具模型，相信你也可以高效快速锚定企业股权激励对象。