来源/中外管理杂志作者/李长茂

华为是新崛起的中国骄子，而海尔则是长盛不衰的传统楷模。两个企业，似乎很少一同出现在公众的视野内，但是这样两个看似没有交集的企业，细细品味它们的成功，却发现有着惊人的相似之处。

华为公司取得的成绩似乎超越了任何一家中国企业，相比之下，2014年利润增幅是收入增幅3倍的海尔公司，在2015年完成海外收购后，2016年1季度营收同比下降8.4%的背景下，也能有“利润16亿元，同比增长达48.1%”的报表，这一成绩也颇为可喜。

与任正非坚守 “我的老师是IBM” 不同，海尔公司一直“求变”。从当初学德国制造、学日本精益化管理、学美国GE六西格玛管理，到现在学稻盛和夫的“阿米巴管理”，乃至张瑞敏提出“人人是创客、人人都是CEO”。

而华为真的不变吗？如果说华为不变，任正非当初确实要求 “削华为之足适IBM履”，而且把人事罢免权交给IBM公司的顾问，导致直接由IBM顾问罢免掉的华为配合不积极的高级干部就有十数人之多。

其实，任正非非但没有僵化学习IBM的“不变”决心，而且在漫长的创业初期，尝试“摸着石头过河”。但是随着实践的变化，任正非改变了思路：与其“摸着石头过河”进行变革，不如以“空杯心态”。

如何充分汲取IBM从上世纪80年代的 “巨无霸” 在短短十多年内几近解体的教训，如何汲取IBM在涅槃重生经验的基础上，再根据自身和企业外部环境进行变革？这成为华为“跨越门槛”的学习圣经。

华为高成本、高风险、高收益的变革，同所在的行业的“高门槛”有直接关系。任正非说“我以为电信市场那么大，做一点点能养活我就行了。进来才知道电信不是小公司能干的，标准太高了，进步太快了。要活下来只有硬着头皮干到底，不然就干不下来了。”虽然，这句话有任正非自谦的说法，但电讯行业的“标准高，进步快”同时还有高安全性、高稳定性的要求，在一定程度上也决定华为公司的变革既要“高起点”、“高投资”、“高可靠性”，由此导致任正非一度需要借外债来支付高昂的“咨询顾问费”。

相比与华为的“不变”，以及专注学习IBM的管理模式，海尔似乎一直在“折腾”管理之道。“砸冰箱”来确立管理制度的权威性，这是“老皇历”了，还包括不断推进的“日事日毕，日清日高”、“市场链”管理、“人单合一”发展模式、六西格玛管理和“人人是创客”。

笔者反对一些学者从“发展速度、盈利能力”这两项指标来对比华为和海尔的观点，毕竟两者所经验的行业截然不同。更难苟同有人说 “张瑞敏把管理当成了艺术，做给别人去看；而任正非却将自己的管理思想融入企业的各个角落，指引企业前进”。

如果说张瑞敏只是把管理当艺术，那么又有多少一把手能够在销售额大幅下降的情况下，利润大幅攀升？而有人认为华为的成功在于“聚焦”，试问同样“聚焦”空调业务的格力反而陷入更加困难的境地，是否打脸了？

其实，任正非的“不变”并不是一味僵化的不变。正如任正非提出的口号：“先僵化后固化再优化”。“优化”是压轴也是点睛，这正说明了华为一直在变。

当初 “削华为之足适IBM履”，主要为了避免企业膨胀陷入官僚，窒息公司的活力。后来任正非的“让一线直接呼唤炮火”，以及“华为可以试试人才‘众筹’，实现优秀人才快进、快出，不扣住人家一生”，说明华为的 “不变” 和 “变” 都是围绕激活一线员工的力量。

而海尔从当初学德国制造、学日本精益化管理，更多也是汲取成功合作伙伴和顾问的经验，而后来学美国六西格玛管理、学稻盛和夫的“阿米巴管理”，再到现在的“人人是创客、人人都是CEO”，同样激活一线员工的强大动力。其实，华为和海尔表面不同，却有着相同的本质。

华为“优化”的目标就是不断解放各个层级员工的生产力；海尔从创业开始不断 “对标” 学习，同样也是根据企业内外部环境，不断继承先前变革的基础和成果上，保持、强化各层级员工的积极性。

当然，从媒体信息来看，华为公司在“基础理论研究”方面似乎先行一步，同样也是华为在特定行业发展到目前世界第一的特定阶段所催生的，这同样是“高风险、高回报”的事情。但是，只要一线员工能够“直接呼唤炮火”，“人人是创客、人人都是CEO”，哪怕企业在某个阶段陷入方向战略的错误，“纠错” 的能力和成本都是相对可控的。

尽管华为和海尔所走过的路截然不同，但二者的成功却有着相似之处。

华为的崛起与海尔的衰落

华为和海尔，是两家非常优秀的企业，也是在世界上有一定影响的中国企业。华为和海尔2004年的销售收入分别是400亿和1016亿，到了2013年，华为达到2400亿而海尔只有1800亿，利润分别是286亿和108亿，海尔的发展速度、盈利能力都已经远远落后于华为。仅仅十年时间，为什么华为在不断壮大，而海尔在日渐衰落？

首先，在于老板的不同

企业的胜负成败，关键在于老板。华为的老板是任正非，海尔的老板是张瑞敏。任正非70岁，张瑞敏65岁。任正非创办了华为，张瑞敏壮大了海尔。可以说，没有任正非就不会有华为，没有张瑞敏也不会有今天的海尔，这是两位老板的不可替代作用。

两位老板的不同之处，最明显的，是任正非的低调，和张瑞敏的高调。在今年之前的华为20多年的岁月里，任正非从来不接受任何媒体的采访，他不希望出名，不愿意成为媒体的焦点。而张瑞敏恰好相反，他会想尽一切办法让自己曝光，登过哈佛大学讲堂，也曾经成为中央的候补委员。

通过任正非和张瑞敏的讲话或文章，我们感觉任正非更像一个企业家，而张瑞敏更像一个政客。任正非就像一个老农，耐心地、专注地、一心一意地耕种着自己的土地；张瑞敏更像一个哲人，时不时地刮起海尔变革的风暴，推出经过字斟句酌、精雕细刻、华丽无比的新奇理念。

其次，在于文化的不同

有什么样的老板，就会有什么样的企业文化。可以说，企业文化的每个毛孔都渗透着一把手的气息，都反映了一把手的鲜明个性，华为和海尔当然也不例外。

华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”，海尔的核心价值观是“创新”。核心价值观是企业的灵魂，从两个企业我们可以看出，华为的核心价值观指向更清晰，更具有实际意义。

华为的“以奋斗者为本”不是一句口号，而是落实到了具体的行动之中。华为虽然是私营企业，但任正非仅仅持有华为1.4%的股份，更多的股份给予了华为的每一个奋斗者，利益共享机制的建立，是华为造就一大批奋斗者的根本。

海尔所强调的“创新”，主要反映在了海尔的内部管理上，一些花样翻新的管理理念，让外人看的眼花缭乱。而任正非是坚决反对管理上的盲目创新的，这是两个老板在文化上的最大不同。

张瑞敏给人的感觉，就像一个高高在上的皇帝，不断地发出一道道圣旨，让人只能仰慕而无法接近。任正非给人的感觉，更像一个指挥若定的将军，运筹帷幄，决胜千里，让每一名员工都感觉他就在自己的队伍里。张瑞敏把管理当成了艺术，做给别人去看；而任正非却将自己的管理思想融入企业的各个角落，指引企业前进。

其三，在于战略的不同

“业务聚焦”是华为发展战略的核心内容，华为创立二十六年来，始终坚守这一战略不放松，不为其他行业的高利润所动，绝不进入电信以外的其他行业，这反映了任正非的定力。可以肯定地说，没有业务聚焦，就不可能有今天的华为。

海尔采取的是多元化战略，从电冰箱开始，又进入了白色家电、黑色家电，再进入电脑业、制药业、房地产业、金融业、文化产业等，几十年下来后，海尔究竟哪款产品能让用户最佩服？空调不如格力，电视不如长虹，电脑不如联想，就是让海尔引以为傲的售后服务，现在也没有了用户的赞誉之声。

以上三点差别，导致两种完全不同的结果，华为在迅猛发展，海尔在走向衰败。这一现象，归根结底还是老板的问题，是用人的问题，是对人性的理解和把握的问题。张瑞敏的所谓 “人人是人才、赛马不相马”，即使喊上千遍万遍，最终也培养不出几个像样的人才；而任正非的 “高工资是第一推动力”，吸引了多少有识之士加盟华为，并最终实现了个人和企业的双赢。

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