关键绩效指标(KPI)相当普遍地运用于企业绩效管理与考核，但在企业使用的过程中，问题较多，企业在实施KPI考核过程中受伤的多，幸福的少，为什么会出现这样的问题呢？
所谓KPI就是指关键业绩指标，KPI考核指标来源于企业经营目标，KPI是企业目标经层层分解、细化为具体可执行的关键性指标到各个部门各个岗位。因此，KPI能够将企业目标、部门目标和个人目标串起来，实现上下的高度统一。
KPI考核体系，不是将各个岗位的每一个职责都制定指标进行考核，而是根据经营目标选出对业绩达成影响最大的，较为关键的指标来进行考核。KPI考核执行“二八法则”，即80%的工作成果是由20%的关键行为产生的，所以考核仅仅抓信20%的关键行为来进行。
1、KPI是来自于企业的目标，所以，需要企业首先要有合理、科学的目标。但目前有明确目标的企业较少，所以绝大多数企业的KPI指标来自于各自的《岗位说明书》，但许多企业的《岗位说明书》仅来自于HR们的编纂，有可能根本没有进行工作分析，也可能不会因时因地进行工作分析，所以大部分来自于《岗位说明书》的KPI不是真正意义上的KPI，而是对工作内容的要点简化。尤其是许多企业的《岗位说明书》更新慢，更新周期远远大于企业战略目标的制定周期。
2、如果不对岗位工作职责进行量化，那么KPI指标就无法合理化，岗位职责需要把职责细化为任务，任务制定标准。这样就不存在不能量化的工作岗位！但需要明确的是，经过细化的岗位说明书只是把工作岗位的各项工作内容进行了一次工作量的比较，但并不一定是“关键”工作。
3、KPI理论来自于“二八”法则，对于没有做过工作分析的企业，如何去界定“二”和“八”？没有科学的过程，即使结果是对的，也是无效的。在企业中实施考核都必须保证形式与内容的高度统一，这样保证员工不会误解，更不会抵触。通过科学的过程保证考核的合法，也就保证了KPI指标的合理。
4、KPI能够将企业目标、部门目标和个人目标串起来，实现上下的高度统一。但如果各个岗位的KPI指标是独立地提取，就无法保证上下统一。
5、KPI作为一种常用的考核方法，也许更适合企业规范化运营阶段，尤其不太适合变动性较大的岗位。
关于目标管理（MBO）你了解有多少？
MBO（目标管理）是管理大师彼德·德鲁克在其《管理的实践》一书中最先提出的，是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的方法。目标管理是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。目标管理亦称成果管理，是一种现代管理思想的精髓，也是绩效管理的基础，许多绩效管理工具都是在目标管理的基础上发展起来的。
目标管理的优点：
1、推行过程没有太多限制，简化各项管理，各环节各部门都能运用；
2、员工容易理解接受度高，实施比较容易；
3、指标设置时可以根据过去运营经验来确定，较为简单；
4、容易在企业进行宣贯，而且也容易在企业里坚持下来，能够推动企业文化的塑造；
5、目标管理强调的是团队目标与绩效，有利于建设团队，建立团队文化；
6、明确的目标，利于执行，利于保障企业战略任务的完成；
7、符合中国人的行为模式， “不管白猫黑猫，逮到老鼠就是好猫”。
在企业管理实践中，推行目标管理的考核模式，需要关注三个关键点：
1、目标设置一般以超过行业平均增长率10%比较合适，不能太高，目标设置过高，会让目标管理变成一个空中楼阁；
2、目标在执行过程中需要建立监控与预警机制，制定好应急预警方案；
3、在执行目标管理过程中，需要高层、部门间、相关人员的协调配合到位。
目标管理在实施过程中也存在着一些缺点，甚至有些缺点是致命的，我们需要考虑地域文化因素，顺从人性去管理。
1、目标管理强调团队的建设与作用，忽视了个体的作用，不利于员工的成长，同时也不利于员工自身的职业生涯规划。
2、目标的层层分解并不是一件容易操作的事情，所以在执行上很难保证细节，可能带来目标实现过程中可能出现巨大偏差，甚至付出较大代价。
3、目标管理中设定的绩效虽然明确易执行，但需要一个强有力的管理，对管理人员的素质要求较高。在一些文化素质相对较低，山头主义比较严重的企业，会对企业文化建设有影响。
所以，目标管理工具的使用，需要界定一些行业，不太适合拥有精细化细节的行业，如酒店业、制造业等。目标管理对成熟企业也不一定适用，更适合于初创期企业或者极速扩张期企业。成熟期企业，更关注企业管理细节，采用目标管理事能会与企业战略冲突。