用人与做事几乎包含了企业的全部，就像拧在一起的两股不可分个的力量，左右着企业的存亡与前途。从上世纪七八十年代到现在21世纪的今天，大量的企业和企业家通过风口与商机的把握，通过资源的利用与整合，通过技术的开发与进步，一步步取得成功。但是大部分企业的主导者都有一个特点，那就是习惯于一切向外看。不是迫不得已，很少主动审视自己企业的内部，寻找组织活力与创新的根源。
用人、做事与团队搭建的基础3原则
在公司内部，一谈到做事，大部分管理者，将目光聚焦于工作任务，聚焦于工作目标和工作进度。
想到做事，更多的是想到物和资源的问题。至于人，虽然也经常挂在嘴上，虽然还是不断的强调以人为本、人力资源第一的重要性，但实际上根本不当回事。因为“做事”是企业直接利益的来源，是能够触动决策者神经的第一要素。
所以，大部分的企业将目光从外部的市场、商机和资源转到企业内部的时候，就是看企业资金、看企业的硬件准备情况，至于人员，则是顺便“搭配”上去的。他们的理由也很简单：招人来就是为企业服务的。
这话本没错，但是却存在一个问题。
这个问题就是人员的安排和配置都是被动性的，也正是在这种逻辑下，人力资源及其他各级主管本着“你需要什么人我就招聘什么人，你需要做什么事我就给你什么人”的规则进行人员调配。这个看似合乎道理的做法却犯了一个巨大的错误，那就是将事和人清晰的剥离开：人是人、事是事。
用人、做事与团队搭建的基础3原则
人与事的清晰剥离会直接造成以下三方面的问题：
1.缺少机制粘性，限制人在工作中的参与感与角色状态
因为人员配置是被动进行，大部分员工在岗位和职责的认知上存在心理距离，觉得这件工作或者这个目标是不得已去做的，认为这个工作谁做都一样，甚至觉得自己可以做这个、也可以做那个。
因为粘性的缺失，在实际工作中，不会有真正的投入感，精力不够集中，会直接导致工作效率和质量的下降。
企业为了解决这个问题，出台了很多强行的制度，比如KPI考核，比如一些规范约束等等。这些措施，不能说不起作用。但因为天然的“两张皮”现象，导致所有的措施就像为了防止树皮脱落而采用“外力”支起的固定性“支架”一样，表面看上去有板有眼，实则作用不大。
2.人员缺少核心“驱动”力量，工作目标和动力不足
促使员工能够坚持不懈努力、高度投入并形成好的工作效果的主要力量是员工的认同感。
一方面，他觉得自己本来就应该是这个团队的一分子，工作的方向、目标和工作的成果获得是他个人兴趣、挑战与成就感的来源，这是员工个人对工作的认同；
另一方面，在专业方向、价值匹配与工作动机上选择合适的员工，本身也是对员工本人的认同，这种认同不是基于合格、合适，而是基于一种事业的角度，进行的重在员工成长和发展的有机匹配。
认同感让工作与员工本人有着天然的粘性，但是没有认同感，这种粘性就消失了。对工作不感兴趣、对目标和任务的价值趋向不清楚、不赞成，怎么能够让员工有好的表现呢？
用人、做事与团队搭建的基础3原则
3.企业组织一盘散沙
就真个企业的组织形式来看，组织就如同企业的骨架，与工作流、信息流和资金流共同组成企业的整体，这个整体是有机的，是天然合一的。
但是，现在我们把企业工作的核心载体“人”与使命达成的关键要素“事”在逻辑上进行剥离，一个直接的结果就是企业的工作流不顺畅、企业的信息流效率低，而以此为基础的企业资金流很难达到理想的目标。
组织的两部分，做人与做事被人工分开，支架难以稳定，缺少有机关联和共同价值驱使的所有因素就如同一盘散沙。
做人与做事是统一的，是不可分割的。
举个例子，你的企业上一轮融了200万美金，这轮融了2000万美金，在规模上扩大了，资源上充裕了，但是人呢？你的更大融资背后的更宏伟的目标需要新的架构支撑，需要更多的职能行使，需要更优秀的人员承载。这个时候，你说“对不起，我还没有准备好”？
用人、做事与团队搭建的基础3原则
将最大的注意力放在人的身上，放在人力资源的配置和优化上是企业做好事的重中之重。
一方面，要把一个普通的员工变成领导，把一个一般领导变成优秀领导，把一个初级领导变成高级领导；另一方面，要确立、培养和灌输企业的价值基因，让现有的员工能够承接，让优秀的员工更加强大，让新来的员工能够融入。
具体来说，要遵守三个原则。
第一方面，招聘的问题。
现在很多企业都面临一个现象，就是员工的流动率比较高，大家都埋怨，去反思。可是反思的方向都偏离了正题，人员进不来、留不住的原因归结为薪资的问题、环境的问题、位置的问题等等。
用人、做事与团队搭建的基础3原则
可是有没有人注意过：
1.人员大量的入职，你还在拼命的发布招聘信息，还在进行海量的面试？
本身招聘没有错，但是一个员工刚刚入职没几天，看到自己所在的岗位上还在招人，这是几个意思？很多公司美其名曰为了储备人，可是储备的方式有这么僵硬吗？批量进入公司的新人在看到公司日夜不息的招聘同等岗位的同样的员工的时候，怎么想？能坐得住吗？
一个基本的原则就是刚进了新人，不能马上就进行招聘。否则，这种心理暗示过于刺激，不利于团队的稳定。
2.在招聘面试的环节，主管领导不闻不问
有些领导在需要人的时候或者按照HR人力需求填报的惯例，随便填上几个岗位和名额，然后就放任不管了。在HR进行简历筛选直至面试的过程中都不参与或者不愿意参与，觉得招人不是自己的事。但就是因为这个原因，来的新人很多并不合适，干不了多久就走掉了。
世界500强之中不少跨国公司有个标准，招人至少要跨两级。新人的进入，隔级领导一定要参加面试，而且批准同意。
阿里爸爸就曾经采用跨四级招聘。他们认为把人的事做对了，你其实不用花很多力量去做别的事了。
用人、做事与团队搭建的基础3原则
第二方面，价值观的问题
我们在对员工评价的时候，习惯于进行所谓的能力评价。所谓能力评价大部分情况下被认定为工作的成绩。
我们不否认工作成绩的重要性，但更注重工作成绩的持续性。一个员工，在一段时间内，缺少出色的成绩靠的是能力，但是能够持续取得成绩的一定是价值观的引导。
所谓的价值观，其实就是员工个人的职业趋向与公司发展态势的一致性；就是员工个人的成就目标与企业发展使命的一致性。这种一致性的评价不是通过什么标准来实现的，因为标准是无法制定出来的。但是，企业可以通过时间与沟通“品”出来。
阿里在招聘的时候，就有专门的“闻味官”。由工作五年以上的指定员工担任，该员工不是主管也不是政委，只是团队的老成员。带着面试员工或者新员工吃个饭或者聊聊天，作为一个熟人或者朋友的身份出现，没有严肃的场面，没有严格的问题，更没有问答式的各种探讨。但是闻味官最后会告诉面试官自己的感觉，自己感觉是舒服还是不舒服，是好交往还是不好交往，是能谈得来还是不能谈得来。这种观点起到了重要作用，并且的关键的岗位或者时机起到一票否决的作用。
在谷歌，对于员工价值认同的判断更为严格。不仅在正规的面试测试中有明确的要求，即使在进行最后录用和试用的判断上也重视这一点。谷歌在面试过程中会问面试官：你见了这个人以后，愿不愿跟他一起出去旅游？而在决定是否最后成为正式员工之前，也会再三确认，“他到底是不是我们中的一员？”说大了，创业和企业经营都是在路上，这就是说，你愿不愿意和某员工一起同行。
这就是“价值观”，谁愿意跟“味道”不相投的人一路同行呢。俗话说的“臭味相投”应该就是这个意思吧。
用人、做事与团队搭建的基础3原则
第三方面，形成“价值”级差
什么是“价值”级差？就是公司需求与员工需求的差异性，就是公司给予与员工所得的差异性。
1.收入与支出的级差
我们很多公司在用人的时候，都喜欢用精英人才。精英人才的业务能力强，单兵作战能力比较优秀，是人才，但未必是你需要的人才。
因为精英人才大多有较好的收入，有较好的工作环境和社会地位。你让他到公司来工作，他能够得到的和你能够得到的有巨大差异。如果他的所得明显少于企业能够得到的，就有一种态势出来：他是来“帮”你的。
这种现象大家应该都见过吧。很多公司聘用了一些精英人才，来到公司后除了水土不服以外，最突出的就是心态上和大家不一样。因为这样的人才永远觉得自己付出比得到的少，不是在为了自己的目标奋斗，而是处于“职业精神”来“帮”企业发展。
所以，很多公司的人力资源在招聘的时候，拼命压低应聘者的工资，这本身就会造成一种“逆反”的级差，员工因为自己的所得与付出不成正比而不会敬业，甚至很快离职。
一个本来月薪已经20000的员工，到你这儿来工作，你给降到了8000，怎么可能好好干呢？一个本来月收入已经达到8000的员工，你还是给他8000，哪里来的动力呢？
用人、做事与团队搭建的基础3原则
2.收入的结构差
对于已经有不错收入的员工来说，简单的薪资标准已经不能够满足他的胃口了。月薪数万，年薪几百万也有可能无法打动他。这样的员工一般是在高管的位置。怎么办？
就要在收入的结构上做改变，一方面有一定的基础收入，但不高，甚至比较低；另一方面，有着与企业长期绑定的收入形式，比如股权。当然，有的高管愿意接受，有的高管不愿意接受。
如果一个高管只把眼光放在每月或者每年的固定收入上，不愿意降低基本收入，也不愿意接受股权，这就是坐享其成，也是对企业没有信心、对企业的战略不看好。只要吃果实，不想风险与共。这种人的意识形态与公司是不一样的，在价值观和长期合作性上做不到一致。应该淘汰。
试想，一个不愿意与公司共同担当，不看好公司的人，怎么能够在高管这样重要的位子上呆着？
用人、做事与团队搭建的基础3原则
3.放弃世俗的用人观，更务实一些
真正的事是真正想做事的人做起来的，如果一个人与你志不同道不合，是不可能真正一起做事的。在组织的任务承担和目标达成上，就是两张皮。如果一个人能够认同你的理念并愿意与你风雨与共，他就会主动融入到你的组织之中，自发的努力和奋斗。
很多企业把用人的标准不断提高，要么非211的学生不用，可是211的学生就一定能给你做出更大的贡献，能够真的留下来真心付出吗？要么非500强的员工不能要，可是500强的员工一定都是精英吗？是不是一样存在很多垃圾？包括现在很多所谓的名企出身的员工自带光环，能给企业带来什么？有用吗？
用人、做事与团队搭建的基础3原则
所以应该务实一些，从企业用人与做事的实际出发，能够慧眼识人、善于用人，把做人与做事有机的集合起来，才能够有真正的发展。建立符合企业价值与长远目标的有粘性的人才梯队，打造符合人才发展与未来成长的企业平台，是企业管理的根本。