面临当前集体减速的企业成长环境，中国企业在2019年采取什么样的基本策略才能有效应对，获得持续成长呢？
下面，我们结合2018年中国企业成长中的一些案例进行解读分析。
企业成长离不开战略性的投资决策，企业成长中的重要风险也暴露在错误的决策中，其中的重要原因是，企业对于自身能力都习惯性地高估，对新产业、新项目所需的资源投入习惯性地估计不足，一多一少，战略性投资决策的潜在风险就出现了。因而，面对稳健成长的目标，要想控制投资决策风险，就要谨慎对待自我评估，合理对待投入需求，之后再衡量投入产出比。
三一重工和中联重科两家公司2016年到2018年三年的绩效变化，能够清晰地体现这一点。两家公司之前有相似的发展背景和发展规模，2016年销售收入均为200亿元左右，但到2018年第三季度，三一重工已经实现了400亿元销售收入，而中联重科依然停留在200亿元的水平。为何会在三年间出现如此大的差距？主要原因是在过去几年，三一重工和中联重科所采用的成长决策逻辑呈现较大的差异。
2014年，两家企业都经历了行业断崖式下跌。其后，三一重工所做的决策是坚持数字化、智能化和裂变创新，所有工作向深度方向发展，工作重心是孵化器创新工作。而中联重科的决策是从工程机械进入环境产业，再到农业机械，建立了一个三大主业共同支撑的产业结构。
三年时间过去，这两种战略决策产生了不同的绩效结果。中联重科成长实践证明，虽然横向跳跃式发展的概念很好，但是对于环境产业和农业产业具有的资源投入和能力预估是不匹配的，同时还分散了其在工程机械领域投入的资源。结果是2017年中联重科出售了环境产业，且农业机械业务成为公司主要的亏损单元。相比而言，三年之后，一个坚守主业并进行纵向深度挖掘、小心试错并不断裂变式创新的三一重工，其成长结果是收入增长为中联重科的两倍。
过去几年，追“风口”成为一种时尚，“风口”上也不断吹出企业快速膨胀的神话。在一个去杠杆、减泡沫的新环境下，企业的可持续成长依靠什么？
我们认为要严格区别什么是概念，什么是趋势，什么是虚名，什么是本源。企业家要客观理性，让自己的思想离“风口”远一些，离趋势近一些。
2018年的《中国企业成长报告》中，曾提到美的集团正在从一个家电企业过渡到一个高科技集团。在这巨大的转型过程中，美的集团董事长方洪波先生的观点值得参考。他说，“这样的转型实践的核心是什么？就是不追逐‘风口’，不紧跟互联网+，也不抓住各种时髦概念”，真正的逻辑，就是美的集团提出的四个字“静水深流”，而不是风口炫耀。
第二个例子是徐工集团。徐工集团董事长王民先生曾说，“机械行业发展环境不好的时候，我们需要一个定力，现在机械好了，我们仍然需要一个定力，这个定力就是不浮躁，不飘拂，不张狂。”同时他提出，“你不能盲目，大家都提智能制造，所以你也提出智能制造，但是你的标准、能力、体系、人才都不够，那就是找死。”
2018年，中国企业见证了类似美的集团、徐工集团这样的企业抓住产业变迁大势低调持续成长，也目睹了很多原先“风口”上的明星企业灰飞烟灭。为了企业稳健成长，如何做出识别和选择，是十分关键的问题。
在一个不确定环境中谋求持续发展，要更加着力通过内部潜力和能力的激活，实现竞争能力的提升。如何在中国企业成长中，抓住新时代活力的源头？我们的建议是在两个关键组织环节发力，一是通过在企业内部充分使用市场化机制激活团队，二是通过创业经营机制在组织内充分落地激活个人。让企业更加贴近市场和客户，让员工转型成为经营者、合伙人和老板。2018年，努力提升组织效能，提升组织活力，在越来越多的中国企业内部成为共识。
新奥集团董事长王玉锁先生在2018年对于过去几年如何让新奥集团持续增长进行了总结，他提出：“新的时期要有战略创新，要有模式创新都没有问题。但是新奥集团的体会是机制的创新是能够推动下一轮发展的核心。”
新奥集团在过去几年如何推动机制创新？核心就是两个叠加，一是以赋能替代管理，二是用数据交换资源。“赋能替代管理”就是让每一个员工都成为自我驱动、自我激励、自我发展的经营实体。放开前端业务经理人，让每个职能部门实现自组织、自运行、自创新、自激励。“用数据换取资源”就是在大数据的平台基础上，让不可能连接的平台管理连接在一个平台上，用大数据管理。
王玉锁先生还提出，过去传统的管理将要被淘汰，新奥集团现在推行的管理叫做“理正”，“理”是定规则，“正”是纠偏和攻坚。
同样是谋求组织变革，中国几大互联网企业在2018年进行了另一种实践，我们称之为“细化前台，整合中台”。比如阿里巴巴，首先细化了前台，原先每一个职能事业部被按照新的业务群重新拆分；其次建立了自己的技术中台。为什么互联网公司要建设中台，把两层结构变成前中后三层结构？因为在新的经营模式下，所有前端业务模式是小而独立的，需要一个强大的技术平台提供资源上的支撑。统一完整且有活力的技术平台就被称为中台。阿里巴巴的中台事业部越来越强大。
2018年9月，腾讯也进行了改革。除了将原来的七大事业群调整为六大事业群，还宣布打造技术中台。京东也将原先的事业部都变革成了前中后台的三层架构。
所有大型互联网公司都在进行重大变革，都在将自己转变为互联网技术公司。金融企业也需要前中后台，需要新互联网技术驱动变革，提升组织效率。
2018年中国企业组织改革的声浪在很多国有大中型企业里也上了头条。其中引人注目的是，中国重汽正在推进的系统性组织改革。这家企业2018年开始的深刻变革仍在进行中，涉及方方面面，总体可以归纳为三个层次：
一是战略层改革。目标是让中国重汽成为全系列商用车的全球领先企业；二是组织层改革。通过中国重汽内部组织结构再造，推动企业深度市场化；三是干部层改革。通过在干部队伍上进行系统性变革，实现按照价值观选材，同时推动组织优化精简，干部年轻化。
这次深刻变革由中国重汽董事长谭旭光先生亲自推动，他一直在贯彻“八种干部不能用”的选才标准：
不敢暴露问题的干部不能用；
不愿承担责任的干部不能用；
不善沟通协作的干部不能用；
不会带好队伍的干部不能用；
不求学习提升的干部不能用；
不想主动创新的干部不能用；
不让客户满意的干部不能用；
不知心存感恩的干部不能用。
2019年，中国企业将面临更为不确定的生存环境。我们势必要更好地审视自身的成长历程，如果扩张的劲头过大，就适当收回蓄力，如果外延式增长过快，就相应进行战略取舍。正所谓“强势不贪婪，弱势不恐惧；强势讲收手，弱势讲出招”。在进退之前进行更为冷静的判断。
2018年9月，万科在半年总结会议中，明确提出“活下去”的目标。这并不是危言耸听。2018年全年万科共计实现合同销售金额6069.5亿元，同比增长14.5%；实现合同销售面积4037.7万平方米，同比增长12.3%，是历史上再创新高的一个年度。但是万科知道，在这样的环境下想要“活下去”，一定要做的事情就是聚焦。收缩多元化战线，进行进一步聚焦，摸索盈利模式，成为万科现阶段的发展重心。
那么万科认为企业该如何做好“活下去”的功课呢？这家公司提出了五个明确的原则标准：
投入和产出严重不匹配的项目必须要调整；
风险和收益严重不匹配的业务必须要调整；
三年还没做成的业务不要再做；
三年仍然靠万科内部资源内生增长的业务，也不要做了；
出于奖金导向建立的能力中心，可以公司化运作，但不算业务。
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