盒馬mini已在幾個月前實現全面盈利。
作者 | 謝康玉
告別盒馬小站的4個月之後，北京的消費者終於等來了它的升級版——盒馬mini。7月3日，盒馬mini正式進京，同時開出黃寺店、和平里兩家門店。
在東城區黃寺路一個不起眼的胡同里，盒馬mini在北京的首批兩家門店之一，黃寺店就坐落此處，在同一個胡同，距離他不遠的地方，是一個每日優鮮的前置倉。
去年年底，盒馬總裁侯毅明確否定前置倉模式，並在今年3月放棄了以前置倉為主的「盒馬小站」，從暗倉轉為明店，盒馬mini接替而來。而在前置倉這個模式下，依然堅守著每日優鮮、美團、還有入京不久的叮咚買菜。
今年3月，侯毅曾稱，將在今年落地100家盒馬mini，在進京之前，盒馬mini已經在上海開出六家門店。
從去年5月開出第一家盒馬mini之後，盒馬mini的門店經歷了四代的探索和疊代，直到今年5月，盒馬認為mini這一業態基本跑出了成熟的模型，於是走出上海，開進北京。
而這也是盒馬在鮮生大店之後，同樣將北京作為盒馬mini走出華東之外，首選的第一個區域大市場。能不能拿下北京市場，站穩腳跟，已經看作一個新業態，能不能最終拓展全國的一次精準大考驗。
開始規模化複製的盒馬mini
「盒馬mini開業三個月以上的門店，單店日店均銷售實現了20萬，每平米銷售業績達到了行業內普通社區零售店的6倍以上，超過了50%的線上單量占比。六月份開始，我們每個月都實現了整體盈利。」盒馬mini項目負責人倪曉俊在接受包括《零售老闆內參》在內的媒體採訪時這樣表示。
在整體盈利之後，盒馬mini隨即在今年年初制定了全面複製的計劃，在上海計劃在今年年內完成核心商圈和社區的全面覆蓋，包括盒馬鮮生體系此前覆蓋較少的上海市區之外的郊區和城鎮。據倪曉俊介紹，從八九月份開始，上海每個月都會有四到五家門店陸續進行開業。
在對上海進行全覆蓋的同時，盒馬也試探性的進入北京市場。不過對北京市場，並不是簡單的複製粘貼，從門店中就能看到很多城市差異化的運營。
區別於盒馬鮮生，在盒馬mini里可以感受到更強的煙火氣，在盒馬mini黃寺店一進門的位置就是各式的北京小吃，盒馬mini希望通過這些商品進行引流的同時，也滿足消費者對於本地特色商品的需求。
整個黃寺店的門店使用面積僅有不到800平米，前場500多平左右，後場倉庫200多平。受限於面積，同時考慮到場景的不同，盒馬mini在選品和門店布局上都大店略有不同。
在覆蓋一日三餐所需的基礎上，盒馬mini精簡到了2000個SKU。但在精簡SKU的同時，盒馬的特色卻得以保留。與很多社區生鮮店不同的是，盒馬mini中設有活鮮區，只是在SKU上更接地氣，去掉了一些大海鮮。
整個門店被劃分成了兩大塊，右邊一側全部是現制現售的商品，在這樣一個類似於美食街的區域裡，除了盒馬鮮生中常見的盒馬工坊等自有品牌，還入駐了護國寺等北京本土小吃品牌。
同時盒馬mini也保留了盒馬「邊逛邊吃」的特色，在有限的店面里，依然安排了一個可容納十人的就餐區。
為把社區店的便利性進一步放大，現制商品區還在街邊還開設了兩個外帶窗口，周邊居民不用進店就可以買到熟食製品。同時，門店還提供周圍1.5公里半小時達服務。
從暗倉到社區店
侯毅後來反思這段經歷，做前置倉是因為當時定力不夠，對手迅速擴張，而開大店速度會慢很多，於是盒馬就嘗試了前置倉模式，也就是此前的盒馬小站，藉此來提高覆蓋市場的速度。
「但到最後，我們發現大家比拼的還是零售的本質，快速占領市場的意義不大。」 侯毅曾這樣說道。
經過半年多的試錯，盒馬終於得出結論，前置倉這條走不通。去年年底，侯毅明確否定前置倉模式，盒馬也開始及時調轉方向，從今年3月開始關閉所有的盒馬小站，從暗倉轉為社區店，也就是現在我們看到的盒馬mini。
事實上，從疫情期間的情況就已經能看出前置倉的不少弊端，在疫情最嚴重的春節前後，幾乎所有的前置倉生鮮電商都陷入了大面積缺貨的情況，而有門店的生鮮電商則庫存相對比較穩定。
這種情況與前置倉的庫存深度有很大關係，由於前置倉的倉庫面積十分有限，一次的補貨沒法滿足突然上漲的訂單數，但一日多次補貨又會帶來成本上的大大提升，這其實可以算是此前侯毅所說的「飯點效應」的放大。
此外，拋開業內談的比較多的前置倉的運營成本問題，光暗倉模式沒有自然流量這一點就夠讓前置倉們頭疼了。
對於最早的生鮮電商B2C大倉模式的沒落，很多從業者總結的經驗教訓是，缺流量、時效慢、不夠「鮮」，所以後來前置倉的出現讓大家眼前一亮，因為離消費者更近，似乎時效、新鮮的問題都得以解決，但純粹依靠於線上沒有自然流量的問題卻依然存在。
同時在經過多次分揀之後，損耗和品質問題實際也存疑。一邊要不斷花錢買流量一邊還要扛起很高的履約成本，這讓前置倉這門生意很容易變成賠錢買賣。
客單價又是另一個前置倉的痛點。前置倉模式主要解決的是非計劃性的生鮮購買，在大部分情況下，一個家庭的一餐飯實際是不需要超過五十塊的菜的，但客單價過低又沒法平衡成本，於是很多平台通過營銷滿減或抵用券形式，強行提高客單價。
還有另一種方式是增加標品，但前置倉的庫存深度又不支持它這樣做，於是每日優鮮在去年增加了雲超這一部分業務，也就是生鮮等即時性商品一小時達，日用品等時效性不強的從大倉發次日達。
但這樣割裂的體驗實在說不上有多好，買日用品直接京東海量商品中一鍵購齊、211達不香嗎，還動不動就靠規模採購優勢給你大方的打個折啥的？
同時在如今前置倉滿天飛的情況下，前置倉的成本也在水漲船高。在這種情況下，開在同一個胡同里，有門臉有自然流量的門店划算，還是沒有流量但租金成本略低的暗倉划算？這至今仍是零售圈的一個世紀謎題。
我們只知道盒馬說前置倉自己試了，但是發現走不通，所以毅然放棄暗倉，轉開小店。
在前置倉之前，盒馬遇到的主要問題是開大店成本高且擴張速度緩慢，同時很多的區域其實是不適宜大店模式的。
盒馬鮮生在選址上對商圈和人口密度都有一定要求，但在遠離市區的人口基數較小的區域卻依然存在生鮮購買的需求，尤其是寫字樓之外的社區場景。
對這部分盒馬鮮生暫時覆蓋不到的需求，盒馬選擇用mini去填充，按盒馬的話說就是，盒馬mini目前在北京承擔的主要的功能是配合鮮生大店，在北京進行「填縫」，填補鮮生大店沒辦法覆蓋的空白區域。
未來一到兩年，盒馬希望通過兩種模式相結合的方式，共同推進對北京市場的全面覆蓋。
華東是盒馬的大本營，北京則是盒馬走出家門的第一個戰場，2017年盒馬鮮生歷經萬難終於在北京紮根，也正是有了在北京的成功落地，盒馬才有了2018年之後的跨越式前進。
這次也是一樣，盒馬mini依然需要走出華東，通過拿下北京來證明，mini和當年的鮮生一樣，也是可複製的。
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