作者：豆腐乳兒

來源： 非凡油條

衝擊：Costco就能改變上海零售業？

8月27日，被雷軍誇獎「有點東西」的Costco，終於在上海開了中國內地的第一家門店。

大家應該也已經聽說了，Costco採用的是會員制。會員費是公司的大頭收益，而裡面的商品銷售利潤則很低，有時候幾乎就是出廠價，而且保證正品。就是靠這套組合拳，Costco在美國擴張迅速，被譽為繼沃爾瑪之後的新零售模式開創者。

它在中國內地開的新店，個人會員年費299元，看上去不低，但這已經是全世界範圍內最低的年費了，比台灣還要低。所以這個小小的門檻沒有難倒上海市民，大家紛紛抱著買到就是賺到，隨便買點什麼就能回本的心態蜂擁而至。開業僅僅半天，到了下午1點左右，Costco就不得不封閉賣場入口，不讓更多的人湧入賣場，已經入場的消費者則仍可繼續購物。

開業當天的Costco人潮洶湧，場面火爆，自然被各路營銷號盯上了，什麼「27日晚，整個中國零售業集體失眠！」、「Costco中國首店完美複製了美國門店的零售秘密」、「外媒震驚：Costco開業首日被擠爆，中國消費潛力如此之大?」這種標題也跟著市民一起鋪天蓋地地來了。

營銷號熱衷炒作，我們的讀者朋友們可不能被牽著鼻子走了。畢竟真要離開網絡，到現實中看看，哪家大賣場開業第一天不是使盡渾身解數搞降價大酬賓吸引顧客，又是哪家大賣場開業第一天不是賓客盈門把賣場擠爆了的？只看前幾天的表現，就直接下定論說Costco在中國一定會大獲成功，也太武斷了點。

當然，Costco也是有絕招的。最初幾天便宜是真便宜，比如說酒，飛天茅台1瓶1498元，比官方指導零售價還便宜1元；52度的五糧液919.9元，限購1瓶。都是地板價了。按他們負責人的說法，反正也沒有幾瓶，低價賣出去拉倒，賠本也賺到吆喝了。

所以沒過幾天，售價為1498元一瓶的飛天茅台已經售罄，原本賣919元的五糧液也調價到1069.9元了。

Costco又排起了退會員的長龍。

一周多一點時間，各路營銷號的口風又變成了「Costco終於被玩壞,退卡退貨潮來了!」、「Costco:』陌生人社會』賣場在中國的垂死掙扎」、「Costco千萬要撐住，別被羊毛黨薅光了」。

這麼一驚一乍的，還以為在零售領域見得多了的上海市民把Costco怎麼樣了似的。

要知道，早在二十多年前，另一家世界零售業巨頭家樂福就曾在上海開店。第一家店開在了曲陽路上，剛開業就大獲成功，1996年的年銷售額就高達2.6億元。

那個時候家樂福這種外資大型賣場在上海人眼裡也是新奇又少見的，其吸引力之大，甚至家樂福保安抓到的不少小偷都是附近的大學生。

家樂福也一度成為了最適應中國市場的外資零售巨頭，在各大外資零售巨頭中在華開店數量一度位列第一。

然而，就在兩個多月前的6月23日，蘇寧國際48億收購家樂福中國80%的股份，家樂福退出中國市場幾成定局。

入華：上海是家樂福內地擴張的福地

家樂福是在1995年登陸中國內地市場的。那時候中國還沒有加入WTO，對外資零售有著諸多限制。

零售業是不允許外商獨資經營的，想要合資也行，但是項目建議書、可行性研究報告分別由國務院行業歸口管理部門以及省市有關部門審批，並報國家計委、經貿委備案，審批權不得下放。難死了。

家樂福於是用了打擦邊球的方法。比如在北京開第一家店時，家樂福就找中國新技術創業投資公司合作，成立了「北京家創商業管理諮詢服務有限公司」，再由中國新技術創業投資公司成立新的內資企業，讓北京家創接手新企業的管理，戴了兩層手套開起了大賣場。

北京第一家家樂福開業後生意火爆，卻好景不長，中國新技術創業投資公司倒閉了。在當時，合資不僅僅是簡單的經濟合作，家樂福在北京找到中國新技術創業投資公司，是希望這家「中」字頭企業利用其關係在北京為家樂福排憂解難。

合作夥伴靠不住，家樂福可就慘了。

家樂福的火爆讓北京其它商戶利益受損，加上在公關和政府關係上的水土不服，家樂福一下子變成了牆倒眾人推的倒霉蛋。一時間北京各路媒體曝光家樂福的負面新聞滿天飛，工商部門也常去家樂福搞檢查，讓法國人苦不堪言。

由於家樂福搞這種擦邊球是不能授權商標的，所以最慘的時候，賣場的「家樂福」字樣和標誌還得遮起來。

儘管後來家樂福請了原來在體制內工作的管理人員和熟悉內地法律的律師，解決了北京的問題，但在北京的擴張也放慢了腳步，從2000年方圓店開業到2004年中關村店開業，中間有四年家樂福沒有在北京開新超市。

與之形成鮮明對比的是，家樂福在上海開的超市，在合規性上的問題並不比北京超市少，卻很少被找麻煩。這很大程度上是因為家樂福在上海找了上海聯華超市商業有限公司合作。

後者上海人是很熟悉的，旗下有聯華、華聯、世紀聯華、華聯吉買盛，還有改版了很多年掛著基佬紫牌子的快客。這算得上是上海市的親兒子，在政府那裡說得上話，幫助家樂福在上海規避了很多難題。

更深層次的原因是，比起華北，長三角受到的商業文明影響更多，當地政府對外資零售業有更多的寬容。家樂福後來不僅在北京開店受阻，在天津也受飽受地方保護主義之苦。反觀長三角地區，不僅上海對家樂福更寬容，寧波市下面的幾個區為爭取家樂福投資，也相當積極——當然，寧波也有自己的小算盤的，那就是想在零售業壓杭州一頭，從而在浙江省內與大哥掰掰手腕。

也正因如此，家樂福在1999年將中國總部從北京遷到了上海。

適應：入鄉隨俗的家樂福

在入華歐美零售業巨頭裡，家樂福相對來說是很入鄉隨俗了，畢竟譯名「家樂福」三個字很難和一家法國企業聯繫起來，不知道的還以為是個華北巨頭。

家樂福能夠做到較好的本土化，一大原因是其管理很推崇管理層的主觀能動性，公司治理偏向「人治」，相對來說更容易讓自己去適應環境。與之相反的是沃爾瑪，一開始本土化做得並不算優秀，仍然拘泥於美國那一套管理模式，畢竟沃爾瑪的管理更偏向於用內部規章制度強約束的「法治」，管理層自由度並不如家樂福。

另外，同樣是壓縮商品成本，儘管都是壓榨供應商，家樂福和沃爾瑪的辦法也不同。沃爾瑪主要依靠更新的科技和強有力的管理，尋找最便宜的供應商。家樂福則還是依賴人力，通過採購的極限施壓保證採購成本偏低：

「談判與討價還價，充斥在我們每一天的生活當中。這就是動力。競爭實際上是在供應商之間和零售商之間的。你每天必須得爭取做最好的零售商。這就是生活，如果沒有談判，沒有遇到牆角，我們不能進步……要把銷售人員作為我們的一號敵人；永遠不要接受第一次報價，讓銷售員乞求；不斷重複同樣的反對意見，即使它們是荒謬的……」

家樂福壓低採購價後，商品零售價也就能做到很低，儘管毛利率低，但現金流很充裕。

這正是家樂福想要的：依靠充足的現金流，家樂福迅速在全國各地開店。而沃爾瑪儘管也在同一時期進入中國內地，卻因為內地政策風險而裹足不前，不敢像家樂福這樣一開始就放開手腳擴張——家樂福在擴張上很適應中國，會搞通融，打擦邊球，膽子很大。

等到中國加入世貿組織，在零售業領域逐步放鬆限制的時候，家樂福已經有相當厚實的積累了，之後的擴張更加迅猛。2006年，家樂福在中國內地的門店數突破100家，而當時的沃爾瑪在中國內地僅有60多家門店，而且社會接受度還沒有家樂福高。

但供應商是付出代價的那一方。

家樂福在採購的時候，會留很長的帳期給供應商。舉個例子，上海曲陽店剛開始的日均銷售成本是150萬元，平均帳期是75天，假如庫存周轉控制在45天的話，就有30天手裡握有充足資金，光帳期打時間差就可以有4500萬元的流動資金，做做最差的理財也能賺個20來萬。

注意，這可是白賺的錢，卻能覆蓋一天的人工成本。

而當開店數量和規模大起來之後，家樂福則可以反過來控制供應商，要求供應商繳納各種名目的費用，不然就再也不啟用沒繳納費用的供應商。

由於家樂福在供應商那裡有著強大的權力，家樂福內部的管理人員又有很大的權限和靈活性，他們就不可避免地通過家樂福的權力進行尋租。比如供應商往往會賄賂家樂福負責採購的管理人員，以保證自己的供貨暢通無阻。家樂福內部的腐敗也因此很是嚴重。

本土化真是學到了精髓。

弱點：災難的公關和遲鈍的應對

對供應商極限施壓，本質上還是缺乏共贏思維，而吃虧多了的供應商也會猛烈反彈。

2003年，被逼無奈的不少上海炒貨企業，就聯合起來，在主流媒體上曝出了家樂福對它們的內部收費清單，上面有很多不合理要求：

「法國節日店慶費：每年10萬元；中國節慶費：每年30萬元；新店開張費：1-2萬元；老店翻新費：1-2萬元；DM海報費：每年2340元；端頭費：每家門店2000元；新品費：每家門店進一個新商品要1000元；人員管理費：每人每月2000元；堆頭費：每家門店3-10萬元；出廠價讓利：銷售額的8％；服務費：銷售額的1.5%-2%……在任何地方只要發現—家商店炒貨價格低於家樂福，就要給予家樂福相當數額的罰金。」

供應商揭竿而起，後面媒體也加大力度報道家樂福的負面新聞，如促銷人流量大發生安全事故等，使得家樂福一時間陷入了媒體公關的漩渦中。

要知道，家樂福在剛進入中國內地的前四年，都沒有建立過公關部。這其實連家樂福內部的人都不理解，可能實在是高層覺得沒有必要吧，這是法國人很不接地氣的一面。

即便2000年建立公關部之後，面對2003年上海炒貨企業的反擊，家樂福應對也是相當失當。這種公共層面的被動挨打在日後也多次發生。

比如2008年北京奧運會火炬接力傳遞期間，奧運聖火在法國遭遇不公正待遇，民眾將怒火發泄在了家樂福身上，但家樂福對此疲於應付。

另外，家樂福管理上的問題也逐漸顯現。中國區的領導們，發現手下店長們的權力太大，儼然成為一方諸侯，而自己能做的很有限，想要自上而下推動改革變得十分困難，家樂福這條大船越來越難以轉向。

所以弔詭的事情發生了：這時候的家樂福被自己綁架了。

事實證明，在快速擴張期，分權模式有著很大的優勢，靈活的制度也有利於因地制宜快速決策。然而在高速成長期之後的維持和轉型階段，更嚴格的管理、更有原則的制度和更集中的權力更有助於公司自上而下穩住局面。這也是後來在中國內地，沃爾瑪銷售額和開店數超越家樂福的原因之一。

而且在本世紀初，家樂福可能也沒預測到危機很快就來臨，畢竟那個時候家樂福的店長們年薪就有50-100萬元，每個月還有不少灰色收入。

衰落：競爭對手的不斷蠶食

低價、快速擴張、控制供應商的三板斧，一開始在中國內地市場可以所向披靡，但當對手們紛紛學會了這些招數之後，家樂福並沒有更多進步來應對。

比如沃爾瑪下大力氣調整了供應鏈，2014年沃爾瑪已經在全國物擁有物流配送中心20個，而家樂福的配送採購改革則開始於2015年，那個時候已經很晚了。

又比如永輝，在生鮮產地直采，控制了更多的上游供應渠道，在生鮮領域建立起自己的壁壘。

而電商迅速崛起，並從線上走向線下，逐步掀起了線下的合縱連橫。永輝就適時抱上了騰訊的大腿，兩者展開合作。家樂福在線下與線上的配合則一直很有限，自己的電商化沒有做成功，想要找人合作也遲遲未定下來，最終只能賣給蘇寧，也算是線上整合線下了，只不過家樂福成了被整合的一方，阿里系則樂得合不攏腿。

這時候再復盤，你會發現家樂福以往的成功局限性確實不小。比如大賣場基本上都開在一二線城市，而在這之下的三四線城市，家樂福難以滲透，反倒是大潤發在三四線城市如魚得水。

大潤發和永輝等新興的零售業巨頭，逐步蠶食家樂福的生存空間。

家樂福也曾求變，比如曾一度想進軍便利店業態，2014年在上海推出 「Easy家樂福」便利店，但顯然沒有什麼競爭力，在激烈的便利店競爭中掀不起多大浪花。

家樂福在2010年後的逐步衰落，一方面是線上購物的衝擊，另一方面是其它線下零售業競爭對手的壓力造成的。而家樂福的調整往往不是過於遲鈍，就是不適應中國內地的環境，很大程度上也是因為內部山頭林立，過去較為粗放的管理給下面很大權力，卻在改革時難以統一思想。

當然，家樂福在最近十年，商業上市緩慢衰退的，最終被蘇寧買下大部分股權即將退出中國。但家樂福有一樣價值，是隨著這些年的中國經濟發展不斷增值的，那就是自有地產價值。

比如家樂福的上海古北店，1997年當地樓盤剛建成時，家樂福就買下了這塊地，土地費用和建造費總共花了3億元，占地1.4萬平方米，總建築面積4.3萬平方米。毛估估算下來，現在那家店面加地皮也有30多個億，二十多年下來增長了10倍。比起零售業賺的那點可憐的毛利率，還是坐等地產增值賺得更快啊。

當然，48億元把80%的股份賣給蘇寧國際，家樂福肯定是賤賣了的，這也說明家樂福確實是急著想從中國市場脫身。

治癒：上海灘的難言之隱

不得不說，這些年入駐上海的零售行業巨頭很多，一個Costco就能把上海灘翻了天根本談不上。搞不好哪一天在上海阿姨的暴擊中，Costco還是要鎩羽而歸。

但既然來過上海，這座城市就不會虧待你。像家樂福這樣掀起一場腥風血雨之後被整合的巨頭，終究還是得到了土地增值的慷慨饋贈，不算是白混了。

可上海零售業也有自己的難言之隱——那就是它錯過了阿里。

這是上海近年來飽受詬病的「缺乏新思維」的典型例證，有的人還把話說得很絕，認為上海人看不起奮鬥逼，看不起不成熟的高科技，最終只能在新世代節節敗退。但你不能說一座上海這樣的城市的精英會不想讓城市變好。就像當年想成為浙江零售業中心的寧波也沒能得到阿里，一下子在線上領域被杭州甩開了一大截，至今都沒有緩過來的意思，但你不能說寧波的精英沒有想法。

網際網路獨角獸的出現，很大程度上是一個隨機事件。宿遷變成中國重要的物流和客服基地之一，就是誰也想不到的事情。但只要時間足夠，基礎條件好的城市還是會培育出自己的新產業大軍，並且讓它們穩定下來。

很多人沒有注意到的是，就是這座被認為「不喜歡新產業」的上海，去年的獨角獸數量已經僅次於北京，居全國第二了。

而在這股悶聲大發財的創業潮里，上海也補上了自己的線上零售短板，孵化出了拼多多。

拼多多能取得今日的成功，也許正是因為它的上海背景。家樂福、沃爾瑪，還有一些台灣、本土線下前輩的故事，多少對拼多多是有一些啟發的，這讓它規避了不少普遍存在的問題。

比如拼多多一開始就另闢蹊徑，從三四線城市開始打造自己的供應鏈和市場。這顯然就是吸取了家樂福死磕大城市的教訓。當然這多少要付出一些公關上的代價，讓拼多多這個企業看上去不夠優雅，不夠上海。但換個角度想想，低線城市對價格高度敏感的用戶就沒有資格獲得符合他們需求的商品了嗎？這顯然是不對的，一家上海的公司能走出這一步，不僅是商業上的成功，也是理念上的進步，

你們可別忘了我黨一大是在哪裡開的。

而且，在完成了創始初期的下沉之後，在資本市場證明了自己價值的拼多多已經開始抬頭了。今年一季度財報顯示，拼多多的新增用戶里超過40%來自二線城市以上。

你的朋友、同事、同學都沒好意思告訴你，但他們手機桌面的某個角落裡可能就躺著拼多多的logo呢。

拼多多從上海零售業往事裡吸收的另一個教訓是要和供應商搞好關係。控制價格可以從優化流程、物流、投資結構來完成，唯獨壓榨供應商不是長久之計。家樂福巨人隕落，就是吃了這方面的虧。

拼多多其實比這還要再棋高一招。他們選擇了與供應商共同孵化品牌，讓原本負責貼牌的工廠有自己的品牌，把更多的利潤截留在拼多多的消費環節里，同時也讓消費者用很低的價格買到大牌正品品質的工業品。

比如在廣東潮州，有一家名叫松發的陶瓷廠，是萬豪、希爾頓等大酒店的供應商，同時也負責英國、德國一些大牌瓷器的貼牌生產。雖然在業界松發名氣很響，但在消費者一段松發幾乎沒有什麼知名度，也許只有炒A股的人會知道有這麼一家瓷器廠。

在拼多多的說服下，意識到出口時代即將過去的松發參與了「新品牌計劃」，把自己嚴格的生產流程直播給老百姓看，還開發了在設計和價格上有差別的兩個子品牌「居圖」和「松發」，結果成為了拼多多上的爆款，一套保鮮碗2個月賣了14萬套。

原來覺得外貿生意利潤高，不願意做國內定製的生產部門現在也服氣了。而消費者則只用了19.9元就買到了在英國賣12英鎊的瓷器。

類似這樣的例子，在拼多多嶄露頭角的過程中是很常見的。這也讓拼多多獲得了在製造業、食品業、服裝業里的好人緣，投資人也對它青睞有加，用戶更是越來越多，是越活越滋潤了。

作為中國內地最早、也是目前體量最大的經濟性城市，上海總是在不聲不響之間講出一個個活色生香的故事。供應鏈複雜，客戶群難以預料的零售業，或許是這當中最典型的例子。