財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。其目的在於通過一種有效的運作模式，解決大型集團公司擴張過程中因收購公司較多而造成的財務職能重複和效率低下的弊端。不過企業在嘗試和運作的過程中也總會遇到各種各樣的問題與壁壘，本文拋磚引玉，希望能夠給予探索中的企業以啟發。
李紹蓬 前聯想公司財務總監
原創：李紹鵬
編輯：張旻 和斌斌
配圖：Pexels
海報設計：李歡歡
來源：財大咖（ID:caidaka2019）
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目前大部分集團公司或者成規模的企業都已經發展到了財務外包階段。財務外包的好處是流程標準化，讓沒有流程的東西流程化，讓有流程的東西自動化。由於大部分中國企業還存在自己的財務數據不想對外人開放的心理，加上數據外包存在的風險性，因此有企業提出：在財務部門內部成立一個自己的財務共享中心是不是也能取得同樣效果呢？
我們以某公司為例，最開始採用的也是內部財務共享中心和傳統財務部門相結合的模式。不過在擁有非常成熟的外包協議條款和保證數據的共享性及隱私度的條件下，該企業大膽將財務報表和核算團隊進行了外包，實現了外包的財務共享中心。由此可見企業財務外包不是一蹴而就，而需要內部外部條件相互配合。
當然在外包的過程中，企業也可以選擇只把財務核算外包。一些傳統的企業會選擇把核算外包，財務報表仍舊留在公司自己做。但也可以嘗試將一些企業內部非常成熟的數據或已經形成一定流程和標準、可以進行自動化的部分做成外包財務共享，達到外包後真正減少企業成本的目的。
眾所周知，光有創新的財務管理體系，卻沒有合適的財務人員填充進執行體系，那麼再好的體系也只是一具空殼。
在財務共享的時代，財務的職責是否發生了變化？花費財務人員大部分時間的財務數據準備和報表，到底能給企業提供什麼？
如果老闆或業務人員拿著報表問財務人員：「你覺得這個數據好嗎？你有什麼洞見嗎？你的建議是什麼？」大部分財務人員都無法回答，他們只能提供報告，然後指望業務人員或有經驗的財務人員根據數據進行判斷。
因此財務人員在提供財務洞見、支撐戰略決策方面的職能應該提高，相應地降低提供數據的職能比重是大勢所趨。
隨著企業的財務管理體系不斷發展，企業也漸漸發現，非常單純的財務部現在變得更複雜了。急速擴張的複雜性也給財務體系帶來了新的問題。在這裡我們儘可能歸納了四個主要問題。
第一，文化問題。作為一個中國業務為核心的集團型企業，不管是外包給國內的公司，還是企業自己的財務中心，首先就是文化溝通——時差的問題。如果美國、歐洲的客戶有大量問題想要諮詢你的時候，你能24小時值班嗎？你可能做不到。那就一定有部分時間是讓客戶語音留言，然後等你上班的時候再去回答的，這是財務外包的一個問題。
第二，財務能力參差不齊。企業將團隊外包後，自然是希望這些團隊的成員能夠提升為更高級的財務分析人員，但是有多少人能夠提升上來呢？換句話說，公司願意花多少時間去把一個小白培養成非常成熟的經營分析人員？怎麼能夠讓企業的財務人員立刻達到理想的水平，把上司腦子裡的東西讓員工立刻能夠執行下去，這又是一個問題。
第三，流程和溝通複雜。由於財務報表和財務管理部門是外包部門，在交流溝通上自然會產生壁壘。以前跟熟悉的人打交道有人情在；但是外包之後，你要求財務加班，財務可能就不願意，你就必須在規定時間內去完成規定的動作。再加上財務說財務的，業務說業務的，站位不同，溝通就又有複雜度。這些都是在這個過程中經常碰到的問題。
最後，系統問題。隨著企業規模的不斷擴大，企業的內部作業系統沒有一百也有七八十，每天工作數就需要花費很多人力物力去做。加之業務在發展的過程中總覺得財務不能幫到自己，所以要用一個自己的系統，於是就發展到今天這樣系統冗雜的局面。那財務是不是能夠用一個統一的辦法說服業務，用數據把這七八十個系統都幹掉？這還取決於溝通體系的透明度和靈活性。你必須清楚的了解：第一，集團型企業或是有頻繁收購行為的企業，通常會花多少時間去了解公司下面的哪些帳有問題，哪些沒有問題。第二，如果你是空降到一個集團公司的CFO，你要花多少時間去了解這家公司，你怎麼知道這個CFO的角色不是一個坑，或是一個馬上要被別人送進監獄的替罪羊？這需要你在很短的時間內，用大量的非常有技術的數據幫助你把公司底層的數據、最危險的情況，結合你專業的判斷力挖掘出來。
這些在建立財務共享服務中心過程中產生的問題，是否有什麼好的解決辦法呢？目前的科技手段或理念，又是否能夠給企業提供幫助？