劉暢認為，以前to C業務做得比較少，B端生意充足時，公司無法去做完全的創新。如今環境倒逼，使得團隊相信to C這條路走得通，這是疫情帶來的挑戰和機遇。

文｜《中國企業家》記者 徐碩

編輯｜米娜

頭圖攝影｜鄧攀

劉暢改變了很多人對二代的印象。她喜歡美、喜歡時尚，以前還憧憬自己能開一個小店當老闆娘。這位四川姑娘還有一顆嚮往自由的心，她很早就出國留學，並周遊列國。

但當女承父業需要拿實力說話時，作為新希望六和集團董事長，她的成績單也不含糊。2019年，新希望六和共實現營業收入820.51億元，增幅為18.8%，其中豬養殖產業實現營業收入74.87億元，增幅為132.16%。2013年劉暢接手新希望六和的時候，公司市值不到300億元，而如今，新希望六和市值已經突破1000億元，今天（4月24日）市值1408億元。

2020年，新冠肺炎疫情的暴發，又給劉暢帶來了新挑戰。而在全球化的農產領域，非洲豬瘟疫情的陰影仍未消散。「雙疫情」疊加的形勢下，新希望六和再次取得不錯的業績。

4月11日，新希望六和股份有限公司披露的2020年第一季度業績預告顯示，今年前3個月，公司預計將實現歸屬於上市公司股東的凈利潤15億~16億元，同比增長125.1%~140.1%。

人們很好奇，作為新希望六和董事長的劉暢，如何率領團隊轉危為機？

不可否認的是，疫情的全面暴發，對生豬養殖行業造成了一定影響。更何況，中國又是全球生豬生產和消費大國，生豬存欄量、出欄量以及豬肉產量均居世界第一。新冠疫情加上之前肆虐中國的非洲豬瘟，使得生豬銷售價格持續上漲。

「普通散戶的防控仍有很大難度，行業集中度仍會進一步提高。」劉暢對《中國企業家》表示。她判斷，儘管接下來出欄上市的生豬可能大幅增加，但隨著餐飲企業逐步恢復，學校食堂逐步開放，需求會不斷增加，所以全年豬價都會處在相對高位，整個行業的缺口仍然很大。

疫情也讓劉暢不得不思考如何實現從B端到C端的轉變，「以前to C的業務做得比較少，B端生意充足時，我們無法去做完全的創新。如今環境倒逼，使得團隊相信to C這條路走得通，這是我們需要面對的最大的困難，這也是我們這次最大的收穫。」

近年來，在to C的食品端，新希望六和以「新希望食品」作為母品牌，以千喜鶴、六和美食、美好及嘉和一品作為子品牌，打造母子品牌優勢組合。食品板塊已成為公司的中長期戰略性業務。

以下為劉暢接受《中國企業家》雜誌採訪整理：

有壓力才有動力

生豬養殖的正常情況是，從小農—局部規模化—規模化、現代化，如果沒有非洲豬瘟、新冠疫情，這是一種自然疊代的過程，如今模式疊代的速度被加快了。非洲豬瘟對整個行業造成了巨大的傷害，（生豬的）商品代和父母代都受到巨大打擊，產能恢復需要非常長的周期，快速恢復至少也要一年多。

在新冠疫情忽然暴發的情況下，生豬業恢復的整個周期又會被拉長。因為整個產業鏈非常長，比如產業鏈前端的飼料，需要全球供應鏈去供給，受全球疫情的影響，國內供應鏈從前到後，整個效率都受到了影響。前端供應鏈影響了後端消費的變化，行業價格上有波動。

生豬產業總的來說，在朝規模化、現代化、智能化、數據化發展，這個趨勢是不可抵擋的。但黑天鵝是不可預料的，從非洲豬瘟開始，我們的奮鬥目標就沒有變過，我們以奮鬥、增長為目標，沒有疫情的時候我們以常規管理為指導，有疫情的時候，管理團隊就是對領導力的考驗。比如是不是一個敏捷型的組織，只有平時練兵，才能預防各種突發情況，不論是機會來了，還是災難來了，都做好準備，就能夠把壓力轉為動力。

我們對上下游、周遭的政府和客戶都非常熟悉，做了近40年的生意，彼此有一個長期信賴的關係。疫情期間，政府也幫助一些有信譽、有信賴度的企業復工，在復工之後我們也積極迎合市場的變化。

兩個月前，大部分農戶還是開著小摩托，拉飼料、送雞鴨，疫情暴發後，反倒加速了農資銷售、農村金融等產品轉戰線上。目前已經有60%以上的農戶學會了線上買飼料賣雞鴨，銷售員、技術員也變身「帶貨網紅」，通過直播、短視頻等新的方式拓展客戶，自己拍抖音、Vlog做農技培訓。

加工廠、養殖戶、經銷商、農技員等產業鏈上下環節的每個人，把疫情期間的農業交流100%搬到了線上。過去的銷售服務，變成線上技術服務，給客戶創造新的價值，實現了新的增長。

在消費端我們也打開了新領域，比如盒馬。我們開拓了服務C端網際網路的能力，還嘗試找李佳琦帶貨。之前做B端覺得網紅帶貨太貴了，邁出這一步後，我們才意識到這對把握我們的私域流量、把握更好的增長是非常好的機遇。

說實話，儘管之前有做準備，但之前確實沒有這麼大的壓力和動力(邁出這一步)。這是疫情給我們帶來的挑戰和機遇。

價值觀要能轉化為工作方法

在組織管理上，個人的成長要和組織的成長結合到一起，並不是獨擋一面，而是要跟整個團隊一起磨合出來。大家通過這些年的磨合、了解、包容，能夠找到自己為這個組織添磚加瓦、貢獻力量的角度。我們團隊各自的背景、年齡都很互補，工作起來也很開心，這個狀態也是我自己的一個狀態。

董事長是人力資源的大總監，核心人才、組織結構、戰略發展和價值觀，都需要你自己來把握。去年我們花了很多時間做新十年的價值觀更新，根植社會回報社會、超前半步等等。而我們的「五新」戰略，會去支撐我們的存量業務，支持不同階段的業務發展。

今年，我也會在工作方法上進行調整改變。以前我們的組織是很多層的，受疫情影響，如今這種線上會議的方式，很容易實現跨部門的連結。這使得以前的層級會有調整，變成一個更有效更敏捷的組織，在關鍵人才上花的時間會更多。當然，當下組織效率、人才發展、養豬戰略、食品都是重點，工作方法的改變也是階段性的。

雖然業務不盡相同，但我們會細化到行為導向上、工作方法上。很多中間部門會做自己不自知的事情，所以我們的價值觀不是空話，是要能轉化為工作方法的，是行為的一個坐標。用心應用到行動，就是有用的，而且是非常實在的。

在產業方面，養豬又是當前最重要、增長最明顯的產業。我們達成的一個共識是，集中力量干大事，對這些資金的投入，必須要有負責任的成本、負責任的團隊、負責任的運營能力，需要有年輕的幹將，有持續的疊代能力，有多大的投入就要負多大的責任。

生豬養殖本身是農村現在最為核心的生產場景，而生豬規模化的養殖帶來的生產資源、生產概念的重塑，也使得從上游到下游都有比較大的轉變，促使整個產業都要變。毫無疑問，養豬我們要爭取做頭部企業，同時也會根據市場的情況，對我們的生豬生產有更高的目標，在食品方面，目前還是在練兵的階段。

我們現在從農牧要往食品走，將企業的品牌轉化為產品的品牌，通過我們的食品，我們的slogan，讓消費者感受到新希望，這是必要的。加入CGF（消費品論壇）也是一個循序漸進的過程，CGF下面有一個GFSI（全球食品安全倡議），董事會成員集合了全世界最核心的食品生產商、渠道商，比如雀巢、可口可樂、麥德龍等等，他們會對食品安全最高級別標準進行制定，各級認證機構基於他們的建議制定標準。他們也期待聽到中國的聲音，尤其是年輕領袖們(的聲音)，這是一個全球化產業對話的平台，能夠站在中國這麼大一個市場的立場上去對話，是非常有益的。

這個組織的中國董事會裡，張勇（阿里巴巴董事局主席）是主席，我是聯席主席，我們會更基於中國的情況，制定中國消費品的渠道、生產商的對話機制。渠道商和品牌商之間的博弈，全球都是很激烈的，如果有一個頂層對話機制，肯定是很好的。