文|吳俊宇
企業戰略研究者梁寧提出過一個名為「點線面體的戰略選擇」模型。
在這個模型之中，企業的產品、業務、生態往往都是從「點」串成「線」，從「線」構成「面」，再從「面」形成「體」。
如果用這個視角去看當下在線教育市場的企業，一些創業公司往往是用「點」或者「線的」邏輯去構建公司體系，形成「面」或者「體」的企業少之又少。
我們不能說從「點」或「面」作為切口就不夠好，因為單、面深挖往往是縱向邏輯，它可能會讓企業在單項業務處於無人能敵的局面。
形成「立體」的企業，不管是用戶規模、流量規模、生態規模都會有過人之處。
8月6日，網易有道發布了4款少兒啟蒙類課程產品和1款智能查詞硬體。這種發布節奏和其他在線教育企業相比，顯得激進很多。
今天的網易有道，其實就是這樣用「立體」打「點面」的一家企業。
完整的企業生態，往往會帶來高頻打低頻、高維打低維的業務勢能。
一
「點線」的邏輯
當前大部分在線教育公司或者傳統教育公司都是「點」或者「線」的邏輯。
所謂「點」或者「線」的邏輯，往往是以課程內容、教師資源、線下課堂、線上課堂、AI技術中的一個或者兩個點為切入口去深挖，一點一點構建起自家的業務體系和商業邏輯。
以課程內容為切口的企業，可能會建立一款面向K12的題庫類APP，企業需要事先建立起自家的課程體系，再通過廣告買量的方式積累起一批用戶，再通過各式各樣的運營策略做用戶、做留存，最終通過賣課變現。
有了用戶之後，根據現有用戶深度挖掘，發現他們的新需求，力求進一步的轉化。比如線上教育輔導，於是再去挖掘教師資源，建立起線上匹配系統，讓教師和學生進行自主匹配，平台再在其中收取佣金。
這套商業邏輯決定了企業一開始就是以小切口入手，逐漸展開業務升維。像猿題庫就是這個路徑，一開始靠題庫起家，再涉足教師課程輔導。
這就像是建房子，一開始地基就比較淺，它決定了企業不可能在短期內建起摩天大樓，只能建個三五層的小房子。
當然，創業公司採用這種策略沒有任何問題，畢竟資源有限，通過做深小切口再擴張產品線這個路徑也比較穩妥。
甚至，新東方、好未來這類已經形成了自家「立體」的教育巨頭，其實也是採用這個邏輯去做業務的。
新東方、好未來花了20多年時間，才形成了自家的「立體」。這個過程是「由實入虛」的過程。
這類企業一開始從教師資源和線下課堂開始為起點，逐漸形成自家課程內容，在網際網路時代來臨時再構建了自家的線上課堂，隨著AI技術的發展逐漸用AI技術來優化教育效率。
這個過程非常漫長，而且每一塊業務，都處在不斷完善的過程之中。
二
有道的「立體」
網際網路公司的邏輯不一樣，網際網路公司有產品、有用戶、有流量、有技術，這些資源拿去做在線教育可以獲得非常快的成長速度。
它本質上是「由虛入實」的過程。
網易有道就是一家最典型的公司，它把網際網路基因的教育科技公司的優勢發揮到了極致。
2014年正式進軍網際網路教育行業，重點發力K12 在線教育，逐步形成了涵蓋工具、內容和智能硬體等在內的教育產品體系。
如果去審視網易有道的產品業務體系會發現，它的點、線、面、體非常完整。而且覆蓋了全年齡段——下圖中的網易有道在線教育布局就可以看到這個「立方體」的結構。
點：學習工具為入口積累了大規模用戶。僅僅是有道詞典用戶在2018年初就突破7億大關，有道雲筆記、有道翻譯官這些工具類產品的用戶規模同樣不俗。
線：通過優質師資教研提供課程內容。有道精品課、中國大學MOOK這類產品承擔起了這個任務。
面：結合AI優化學習體驗，並以智能硬體為增值服務提高用戶粘性與續費。核心業務體系是語言處理、圖像識別、語音識別、語言合成這些和教育相關的AI技術以及有道翻譯王、有道雲筆以及這次發布的有道詞典筆2.0這類智能硬體。
體：有工具、有課程、有教師，有技術甚至還有硬體，網易有道也因此形成了「工具+內容+硬體」生態，這樣一個「立方體」完整、全面，覆蓋了全年齡段、全需求段人群。
目前有道全平台用戶規模超過8億，網易2019年第二季度財報則是披露，網易有道平均月活超過1億。
從資本維度看，網易有道於2018年4月完成首輪融資，投後估值達到11.2億美元。
縱觀整個在線教育市場，都沒有一家企業的用戶規模和生態完整度能夠比肩網易有道。如果你去審視這樣一家網際網路公司的優勢，會發現它非常明顯。
1、高頻國民級教育應用帶來的用戶粘度
高頻場景和用戶互動的機會多，這種輕決策場景可以降低用戶進入門檻，容易拉新、引流。高頻打低頻的邏輯在教育領域某種程度也是適用的。
一些教育類APP一開始就只有數百萬或千萬用戶，用戶基數小決定了接下來的「三級火箭」模型也會小。
但一個有道詞典的用戶規模就高達7億，這種工具型產品用戶使用頻度極高，很容易像「三級火箭」，通過留下一些忠實用戶，帶動其他產品的使用。
2、「工具+內容+硬體」生態的協同效應
現在大部分教育類公司只能在工具和內容這兩個維度上去做文章，不太敢做硬體，或者說即使做硬體也很難被用戶所接受。
打個比方，一些在線教育類企業自研一些所謂的教師、學生課程直播硬體產品，這類產品的使用場景過於狹窄，而且和自家軟體的搭配使用也並不流暢。而且創業公司的體量幾乎決定了，企業不敢在硬體這種侵占現金流的業務做太多嘗試。
相反，有道作為一家規模相對較大的公司，它是不太畏懼硬體研發的。
而且對有道來說，學習型硬體可以探索打通線上到線下體驗的閉環，覆蓋各種學習場景的學習Apps則是承擔流量池的功能。工具做粘度，內容做變現，硬體做閉環，三個方向非常清晰。
3、網易相對較低的流量成本和獲客成本
觀研天下數據中心在2017年曾經發布過一份京東新活躍用戶獲客成本的數據，數據顯示，京東在2017年獲客成本在220元左右，即使在2016年也高達150元。
你去看網易考拉就發現很有意思。2016年，網易考拉高管曾在發布會上表示，網易考拉的獲客成本才「剛剛到兩位數」,和行業相差超過十倍。
這個數據雖然和教育產業無關，僅僅只是電商領域的一個切口，但是你從中可以發現，網易郵箱、遊戲、音樂、電商等產品積累了大量的用戶，獲取用戶流量的成本較低，獲取用戶的資源更加廣泛。
2018年，網易有道CEO周楓在接受媒體採訪時就提到過目前在線教育市場獲客成本過高的問題：
低齡學生一方面沒有消費決策權，另一方面由於線上輔導客單價與免費的工具產品相比陡然升高，所以這些用戶很難被直接轉化為輔導產品的付費用戶。這些公司不得不在第三方渠道針對中小學生的家長投放廣告來獲取用戶；多家公司爭搶這些投放渠道時，獲客成本水漲船高。
網易有道背靠網易，成本優勢將是未來市場競爭中的重要一環。
4、網易的技術基礎、品牌效應和試錯能力
網易本身的品牌效應相比於很多在線教育公司要強，而且作為網際網路公司具有較強的試錯能力。
今年年初，網易教育事業部從網易杭州研究院剝離，與在網易有道進行業務合併，有道精品課和中國大學MOOC也隨之併入網易有道。這種組織架構調整，很大程度表明了網際網路公司的資源調度能力以及內部調整的決心。
它可以在很短的時間內同時把課程內容、教師資源、線上課堂、AI技術等業務線全部構件起來，形成完整的生態和框架。
從網易教育產品涉及的類型與方面來看，其範圍也非常廣泛，包括少兒素質教育、K12 輔導、針對大學生的MOOC、應屆生職業規劃以及公開課等，基本形成一套閉環 。
這帶來的直接效果就是，網易有道的在線教育，一開始就是在摩天大樓的地基上開始建造，它天然比其他企業要來得紮實，容易走得更遠。
三
跑贏大盤
安信證券在今年6月發布了一份針對國內教育板塊的研究報告。
這份研究報告顯示，31家公司2018年度共實現營業收入674.29億元，同比增長12.71%，增速相比2017 年下降7.51%，實現歸母凈利潤-2.51億元，同比減少106.57% 。
從2019年一季報情況看，板塊營收為145.59億元，同比增長12.60%，歸母凈利潤8.54億元，同比減少-16.23%。
也就是說，目前國內教育市場正在處於增速下滑、利潤下滑的時期。
但與此同時，教育信息化市場的增長卻一直處於高位，復合增長率在30%以上。
一個非常有意思的數據是，有道公司在2018的營收增長了60%。QuestMobile數據則是顯示，有道精品課2019年Q1 MAU為327萬，同比增長52%，環比增長32%。
可以說，網易有道不管是營收、利潤還是用戶都跑贏了大盤。
天風證券在今年6月發布的報告中判斷稱：看好網易有道基於流量矩陣、優質內容和領先技術，繼續受益K12 在線教育快速發展，用戶與收入有望延續高增長。
這也是「立體」相比於「點線」，帶來了更具效率的數據增長。