作者 ▏王為人
控制工程與控制理論博士，工商管理碩士，有近20年跨國公司工作經驗，是ISO900 & ISO14000的專家、CPM/CPSM認證講師、中國物流與採購聯合會採購專家組成員，曾獲HP總裁獎，中國HP最佳講師獎。
【案例】
公司根據供應商的表現進行打分，最重要的四個指標是質量、成本、交期和服務。其中質量占30%，成本和交期占25%，服務占20%。大家也都認為這是一個合理的權重。有一家叫雄章公司的供應商質量上乘，每次考核都能拿到30分中的27~28分上下，排名列前10%的水平，而成本、交期和服務三項分連價格都差遠了：成本包括價格和成本降低兩個維度，價格與其他供應商及市場價格相比都屬於高的，成本降低活動和逐年降價都沒有體現出來，公司規定的付款周期是半年，雄章只放一個月，而且要求如果不按時付款，下次需要貨到付款，「約談」了許多次，威逼利誘都無濟於事；交期正常訂貨符合率基本滿足要求。但遇到緊急訂單要求縮短交期，都會被拒絕，而事實上緊急訂單屬於常態，所以這方面雄章的績效表現不佳；服務表現喜憂參半，優點是態度好，有問題積極解決，主動參與產品設計中，還邀請新工程師到自己的工藝設計和生產線的實習，了解雄章的產品和製造過程，但差的表現是配合度實在太差，每當要求進行工藝修改，以符合公司的要求時阻力極大，往往是反過來，要求採購方的工藝和生產線做修改去配合雄章的產品，特別是對於採購方提出的個性化、多樣化的要求更是不願意推行。工程師的評價是：「厲害了，我的供應商，不斷要求我做什麼呢」。總分評下來達不到及格線，屬於淘汰之列。都說要以滿足客戶的需求為己任，可雄章卻以自己為中心，對客戶指手畫腳提要求。
公司要求供應商改進，也組織人員到雄章現場進行工作，但都無功而返。雄章的說辭是「為了保證質量，為了降低成本，而這樣的整體總成本是最低的」。無奈之下，淘汰了雄章，引入了新供應商——飛宇公司。
在引入過程中，公司吸取了過去的教訓，在開始就對飛宇提出了公司的績效要求，飛宇也滿口答應，在交付過程中，也照著採購的要求做，價格低並逐年下調，帳期半年，緊急訂單積極響應，滿足公司個性化。多樣化的要求，只是不合格品率上升，飛宇的解釋是品種太多不好控制。雖然質量績效稍稍差一些，但總體評估得分很高。第一年就進入優秀供應商行列。公司各部門都很開心。
兩年之後，在合同更新重新談判時，飛宇提出價格不但不能再降，而是要提升，緊急訂單也不能不考慮就接了，產品的規格太多，生產壓力太大，要減少、合併品種，理由是虧得太厲害，生產忙的不可開交，還賠錢，特別是現在小企業融資難，帳期壓力太大。採購當然不同意，最後雙方也沒有談攏。
採購面對的局面是，要不然接受的條件，要不然飛宇走人。有人說還有兩個選項：如果飛宇不同意，壓它的款；重新招募原來的供應商：雄章。俗話說：好馬不吃回頭草。但俗話還說：浪子回頭金不換！
【討論】
1. 這兩家供應商存在哪些問題？有什麼應對措施或解決之道？
2. 這家公司的績效考核有缺失嗎？如果沒有，如何引導供應商改進使之符合公司要求？如果有缺失，如何修正缺失？
3. 對於這兩個選項，您的意見呢？還有別的選項嗎？
4. 質量、成本等等，這些魚和熊掌不可兼得嗎？如何兼得？
【點評】
從表面上來看，雄章公司的問題在於態度強勢，不願配合。飛宇公司願意配合，但存在質量下降的問題。兩種類型的供應商是國內市場中比較常見的兩個典型。從案例公司的角度來說，導致與兩個供應商之間合作矛盾凸顯的根本原因主要是供應商關係管理存在問題，主要表現在需求分析、供應商選擇、分類與評價等方面。
長期以來，企業作為個體經濟角色，一直處於一種冷漠孤獨、惡意競爭的「戰爭形態」。而隨著信息時代的崛起，全球經濟一體化進程的不斷加速，這種狀態開始改變，取而代之的是供應鏈上的成員為了整體的市場價值而彼此聯合的潮流。保持長期、深入的合作關係有助於供應鏈上下游企業之間的有效聯合和合作共贏，這也是為什麼要推動供應商關係管理的一個重要原因。如何企業與供應商之間的合作關係不佳，合作目標不統一，信任缺失，就會導致雙方合作難以為繼，導致如案例中出現頻繁更換供應商但是依然無法改善局面的尷尬情況，造成大量的管理成本浪費，甚至質量也無法保障。這也是企業進行供應商關係管理的客觀需求。
企業在選擇供應商的時候，首先要基於自身的需求分析，企業不僅要清楚自己需要什麼樣的材料，同時對於自己需要什麼樣的供應商也要有足夠的認識，根據自身發展現狀以及未來的發展計劃，對自身在供應鏈中的地位有清楚的界定。如果企業的自身實力和規模足夠作為供應鏈中的引領者，則可以選擇飛宇這類的供應商，利用其良好的配合態度，對其進行相應的生產指導和幫助，從生產的全流程進行整體優化。另外在合作中應該適當考慮供應商的訴求，從合作共贏的角度提出服務要求和戰略合作計劃。如果企業目前還不具備這種能力，則可以考慮雄章這類的供應商，案例中雄章公司表現出了良好的合作態度，也願意從整體上成本考慮對企業進行指導，企業可以藉助雄章公司來實現自身的初期發展。
當然，從全流程角度進行成本優化可能會導致利益分配不均的問題，如果企業覺得自身利益受損，應通過談判的方式爭取一個合理的利益分配方案。合作中，企業應與供應商建立信任，與適合的供應商建立適合的合作關係。以提升信任的方式改善合作關係，對於重要材料供應商以及大面積合作、深入合作的供應商應幾級尋求戰略合作的可能，以保持長期有效的深入合作。企業不應以成本為第一要素選擇和評價供應商，成本本身並沒有實際意義，只有在同一質量標準線上出現的成本差異才具有比較的價值。因此企業無論何時都不應該以影響質量為代價降低成本，保證質量應作為企業生產的一項基本原則。
以績效的方式進行供應商評價是一種常見做法，案例中企業的績效評價指標雖然被內部廣泛認同，但是在實際中並沒有發揮出應有的價值，績效評價的弊端明顯。企業以何種方式進行供應商評價是個難題，但是可以肯定的是，質量不應該作為績效指標之一，質量應作為選擇供應商的一條紅線，對供應商服務和成本等方面的評價必須建立在質量符合要求的基礎之上才存在意義。
只是從質量、成本、和交期三個維度做為供應商績效考核，其結果不太可能是全方位的，績效的輸入指標和結果輸出指標都是超級複雜的多維度變量。事實上，越來越多的企業也注意到這一點。而其中有效解決之道是利用大數據，更全面、廣泛地收集數據。獲得更加真實的描述。
總的來說，供應商關係管理是圍繞企業採購業務相關領域而實施的，致力於改善企業與供應鏈上游供應商關係的一種管理機制。在新時代背景下，保持與供應商的長期合作，實現共同發展意義重大。質量應是供應鏈中所有企業需要謹守的一條紅線，對質量的改進和提升應從生產的全流程入手。在保證質量的基礎上，對整個流程進行成本控制，以實現供應鏈的成本節約才更有意義，至於供應鏈中各企業的利益分配問題則可以通過談判的方式進行協商。
作者：王為人 來源：CPSM博潤顧問