供應商能力開發是使供應商具備一種新的能力或者技能，並且不僅僅限於研發能力和技術能力，還可以是製造能力，工藝能力，綜合管理能力，質量控制能力，服務能力等等。它通常與提升供應商的績效表現相關，但又不是簡單的績效改善。
通過開發供應商的能力，企業能夠產生更具競爭力的優勢。比如開發銷售一款新的產品，一套新的流水線工藝或者是上馬一套新的標準。
盧山 LUCENT LU
推行在GE工作的時候，有一段時間我們大力國產化。通俗點說，就是原來採購的都是進口產品，現在要在本土採購，而且最好是本土供應商自己生產的，而不是國外供應商在本土設廠生產的。因為本土供應商自己生產的產品從成本上看是最具優勢的。當然劣勢也很明顯：合作初期，本土供應商會在研發能力，技術能力，設備能力和相關知識（英文叫know-how）等方面存在一個或者多個短板。
為了開發供應商能力，由技術採購（我們那時候叫Technical Sourcing，是專門攻關採購技術問題的）牽頭，組成了供應商能力開發專項組。專項組包括以下職能成員：
經過我們和供應商幾年不懈的努力，我們一起取得了N項技術上的突破，這包括但不限於：X光球館，影像增強器，腳輪，線束器，高壓線纜，CT的龍門支架等等。
供應商能力提高帶來的是多贏的結果：
首先，我們採購產品的成本降低了，送貨周期縮短了，現場服務更加快捷方便。
其次，供應商在能力開發項目中既獲得了know-how，也培養了技術人才，鍛鍊了生產隊伍。
最後，更多客戶紛紛踩著我們的「足跡」做國產化，供應商的蛋糕越來越大...
供應商的能力開發對於企業培養可持續的競爭優勢起著很重要的作用，因此它也是供應商戰略和公司業務戰略的一部分。
但是在具體實踐中，有兩種截然不同的做法。一種是被動式，一種是主動式。
被動式的做法是亡羊補牢，希望不晚！主要表現是，直到供應商出現了問題，才開始著手提高他們的能力，直到解決出現的某個具體的瑕疵。由於缺乏整體和長遠的規劃，因此雖然解決了具體問題，但是系統風險可能依然存在。同時，如果糾正預防措施也做的不到位，同樣的問題也可能在未來重現。
主動式的做法是未雨綢繆，運籌帷幄。主要表現是，積極主動的尋找機會和手段，在發生問題之前就開始提高供應商績效。同時，注重供應商長期能力的開發。這裡的能力不僅是研發能力，技術能力，還有服務能力，生產能力，學習能力等等。
具體來說，對於開發供應商的能力，被動式和主動式有下面五個方面的區別：
首要問題
被動式：供應商的績效出了問題。要糾正這個具體的問題需要做些什麼？
主動式：有供應商能力開發團隊。重點關注的是：該把資源投向哪一個供應商能夠獲得最大收益。
首要目標
被動式：短期業績提升，只糾正供應商眼前的不足。
主動式：持續提高供應商的能力，構建長期的、可持續的競爭優勢。
項目主體
被動式：只針對出現問題的某些單個供應商。
主動式：優化整體供應商資源，尤其是戰略供應商和關鍵供應商。
選擇流程
被動式：由發生的問題推動，解決績效或者能力上的缺陷和不足。
主動式：基於市場需求，結合採購的物料、採購額以及供應商的績效表現和評級，依據80/20規則做綜合分析。
雙方收益
被動式：短期的雙贏：解決了供應商當前的問題，滿足了客戶短期的要求和期望。但是缺乏可持續性。
主動式：長期的多贏模式：現有的客戶、供應商以及潛在的供應商。
推動供應商能力開發是否能夠成功，需要如下先決條件：
1）買方公司高層足夠認可採購的重要性。
通常在兩種情況下，採購的重要性會被管理層認可。一種是採購總成本占銷售額的比例比較高，比如超過50%。另一種是，公司已經是從增量增長時代步入存量增長時代。需要量入為出，精耕細作了。
2）有持續提高的需求。
在年復一年的持續降本之後，供應商整合、本土化、標準化規格等等的舉措已經用過。這時，需要上升到成本價值工程、精益化生產和構建採購生態系統的階段，才能繼續推動成本、服務、效率上的持續提升。而這需要供應商具備相應的能力，配合買方與時俱進。
3）培養某種可持續的競爭力。
蘋果供應鏈的成功，出了基於非常可觀的採購量和自身的品牌吸引力之外，供應鏈外包是它可持續的競爭力之一。從之前所有的產品都自己生產，到現在所有產品生產都外包，蘋果在生產外包方面不斷培養可持續的競爭力。
當然，每家公司的情況不同。但是都需要針對自身的情況，去培養供應鏈上某種可持續的競爭力。這可能是外包研發能力、外包製造能力、外包物流能力、外包整體解決方案能力等等。
4）為不願意做出改變的供應商做出表率。
對於擁抱改革這件事，開始總是只有一小部分供應商能夠行動起來，更小一部分最後達到改革的彼岸。
所以需要先與有改革動力的供應商合作做出一些成功的案例，然後輔以緊迫感，推動開展更多項目。
5）供應商為能力開發項目做出的承諾。
一個巴掌拍不響。能否開展供應商能力開發項目，供應商管理層的承諾，分配的資源以及團隊整體的執行力至關重要。而這從根本上取決於供應商對買方和能力開發項目的信任度。
6）供應商對於買方的依賴程度。
常常看到有的供應商的年銷售額占客戶總採購額超過50%，80%甚至90%！顯然，這家供應商是隨著買方的成長而成長起來的，且由於種種原因而沒有開發更多其它客戶。因為已經形成了一榮俱榮，一損俱損的關係，供應商更有動力持續提高能力。
7）供應鏈的整體優化。
比如買方開發了一個新產品，要用到某個工藝流程或者某個設備，但是買方目前還不具備這個流程，或者效率不如人意。這時，就可以在現有供應商中找到合適的人選進行培養，而不是改變自己的供應鏈布局，從而達到整體優化的結果。
8）雙贏的增值協同效應。
客戶擁有標準化生產線，批量生產成本優勢大。供應商擁有柔性生產線，更有能力和效率進行定製化生產。這種情況下，客戶自己可以繼續產生標準化產品，同時，不斷培養供應商定製化產品的生產能力，形成雙贏的增值協同效應。
在實操層面，供應商往往也會在初期表現得比較「含蓄」。因為他們也擔心他們的智慧財產權（IP）被濫用，成本結構和模型被泄露，以至於在未來的談判中處於下風。說到底，如何博取他們的信任？
可以考慮下面的三步走：
第一、有效溝通
溝通常有，有效不常在。這大概是職場人士最痛的領悟了！採購身在其中，又怎能例外？
最直接、有效的溝通是先授人以魚，再授人以漁。也就是採購先告訴供應商這樣做的好處（如果能有quick-win更好，比如新項目合作，某些新知識、新技能的培訓），然後再說明供應商需要投入的資源，長期收益，方法論等等。溝通的目的是建立信任。
第二、專題培訓
培訓是授人以漁的一部分。可以採取2步走。
1）可以先做線上培訓。這樣做的好處是效率高，成本低，因為無需雙方見面。但是需求和要求，預期投入和收益可以先說明。
2）再做面對面培訓。最有效的溝通方式是面對面，這對培訓也同樣適用。這可以增加買賣雙方的互動，並且更容易將複雜的事情解釋清楚。顯然，供應商能力開發涉及雙方的資源投入，絕對不是個簡單的事情。
第三、現場指導
賣方的技術人員在買方處駐場比較常見。你見過買方技術人員在賣方處駐場的嗎？當然這種駐場有臨時和長久之分，但是目的都是一樣的，那就是授人以漁。手把手的示範，然後要求你自己做，直到可以獨立完成。
在我過去的經歷中，凡是供應商要上我們新的產品，或者改善工藝，推動精益生產，或者如文章開頭故事中提到的技術攻關項目，我們自己的工程師和技術人員都會駐場，少則幾個，多則十幾個，從幾天到10幾天不等。這體現的不僅是「言傳身教」，更重要的是向供應商展現合作的決心和行動。畢竟，能夠真正掏心掏肺幫助供應商提高能力的客戶並不多見。