構建驅動數字化轉型的自演進組織

目前，很多頭部企業意識到未來成功的企業也會是科技驅動型的企業，所以紛紛招CDO，要做數字化轉型。本篇文章就如何構建驅動數字化轉型的企業做一下討論。

企業的信息化部門分成三類：一種是傳統的信息化部門，一種是數字化賦能的部門，一種是數字化驅動的部門。下面先介紹一下企業如何進行數字化驅動。

Figure1 數字化驅動的業務模式轉型五部曲

如上圖所示，數字化驅動的業務模式轉型的五個主要步驟如下：

1） 三權：推進數字化轉型的必要資源和權力。

• 決策權：不是指僅僅賦予CDO或CIO數字化部門內部的決策權。而是說數字化部門要參與業務部門（市場、銷售、製造、研發、供應鏈和服務等）的決策，要驅動業務部門通過數字化技術進行業務模式和業務流程的再造。這個需要公司在組織架構和權力決策機制上予以保證。筆者在後面會介紹如何「構建驅動數字化轉型的自演進組織」。
• 分配權：一個是指數字化部門要有數字化項目資金投入的分配權，另一個是指數字化部門對員工薪資和獎金的分配權。尤其是後者，筆者標題提到要建立自演進的數字化組織，其前提是必須要使數字化部門有這方面驅動轉型的慾望。轉型後的高產出，從而產生自身的高回報，從而產生推動轉型的慾望。但「高回報」這塊很難在原公司內部中實現，所以需要新建社會化公司來完成。筆者會在後面「構建驅動數字化轉型的自演進組織」中介紹。
• 人事權：除了對數字化部門的人事權，也需要對業務部門中與數字化轉型相關的崗位有人事權。很多公司業務部門本身是有數字化崗或信息崗的，這一塊會與數字化部門產生衝突，致使很多數字化戰略推進發生困難。

2） 對業務的引導和驅動。

如果數字化部門僅僅是派人支撐業務部門，那是數字化賦能。數字化部門要和各業務線（市場、銷售、製造、研發、供應鏈和服務等）一起制定數字化戰略，並且有相應的組織架構和機制，使其貫徹下去，而且要對業務條線進行督導和考核，這是數字化驅動。

3） 驅動業務模式轉型設計

要驅動業務轉型，就得對傳統的業務模式，根據最新的數字化思維和數字化技術，進行改造和創新。

Figure2 數字化轉型的模式設計RMB-PT方法

如上圖，筆者在之前文章《服務數字化轉型（一）：如何定位和規劃服務數字化再造》中，以服務數字化轉型為例，介紹了如何通過RMB-PT方法去規劃業務的數字化轉型。

4) 支撐業務模式數字化轉型的六大類創新

為了實現業務模式的數字化轉型，需要進行六大類創新：1.業務方式創新，2.盈利模式創新，3.人員能力創新，4.組織架構創新，5.運營方式創新，6.數字化工具創新。筆者在之前文章《服務數字化轉型》系列中，以服務數字化轉型為例，介紹了如何進行這六大類創新。

5) 數字化轉型的業務產出

為了在企業內數字化轉型可以得到業務部門的支持，不斷投入，不斷疊代升級，我們需要在在第三步業務模式設計時，就設計數字化轉型的短期引爆點和業務價值提升衡量方法。一切都要事先達成共識，一切都要可量化，一切都拿數字說話。否則就可能由於一些負面事件，致使數字化轉型無疾而終。

下面筆者介紹一下如何構建驅動數字化轉型的自演進組織。筆者認為信息化部門分成三類：1.傳統的信息化部門：是按軟硬體應用的功能進行內部劃分的；2.數字化賦能的數字化部門：是按前中後台對業務支撐劃分的；3.驅動數字化轉型的自演進組織：是按如何有效驅動業務數字化轉型劃分的。

(一） 傳統信息化部門

Figure3 傳統信息化部門示例

如上圖所示，傳統信息化部門是以軟硬體功能可以使用為目標的，他和業務融合的較差，往往和業務部門是各說各的話，只是在一些與業務相關的信息化項目上雙方有交集。

這種信息化部門在十年前是沒問題的。那時候數字化技術對客戶的體驗和購買行為產生的影響不大；另外由於物聯網、AI、移動互聯、大數據等技術還不普及，對製造、研發和供應鏈等方面的影響也不大。但在數字化技術已深入到生活的每個角落的今天，仍沿用傳統的信息化部門架構，將會在數字化時代逐漸喪失企業的核心競爭力和未來。

（二） 數字化賦能的數字化部門

Figure4數字化賦能的數字化部門

目前很多頭部企業的數字化部門是按前中後台建的，這樣最大的優勢是直接和業務部門融合，可以通過數字化技術賦能業務部門。他與傳統信息化部門主要不同點主要體現在前台和中台團隊：

• 前台：前台一般是數字化創新團隊，一般與業務平台直接對接，比如分為營銷數字化創新團隊，製造研發數字化創新團隊，服務數字化創新團隊。他們的目的是了解業務，並把數字化技術應用到業務中。但也存在一個缺陷，因為數字化創新團隊依附於業務部門，他的考核往往通過業務團隊評價完成，所以他只能賦能業務，但無法引領和驅動業務。
• 中台：把前台使用的功能設計成一個個通用的中心，供前台調用共享。比如用戶中心、訂單中心、積分中心、工單中心等。
• 後台：提供基礎軟硬體服務，比如基礎設施、開發資源池、信息安全和新技術（大數據、AI、物聯網、區塊鏈…）等服務。
• PMO管理：為前中後台項目提供項目管理，項目審計，評估和穿刺等服務。

（四） 驅動數字化轉型的自演進組織

前面數字化賦能的數字化部門由於權力不夠大、層級不夠高和回報不夠誘惑，所以可以賦能業務，但無法驅動業務。所以筆者建議一種可以驅動業務並自演進的組織架構。

Figure5驅動數字化轉型的自演進組織

如上圖所示，這種組織架構不僅僅是改變數字化部門內部的組織架構，而是要對集團層面做調整。

• 數字化戰略委員會：沒有老闆的參與和支持，很多事是推進不了的。所以建議成立數字化戰略委員會，由公司最高管理者，各條業務線一把手和CIO（或CDO）組成。這個委員會的目的就是要設定短期和長期的數字化戰略，在最高管理者的督導下，各個業務線一把手去推進。
• 數字化驅動考核部門：在經營管理部下設數字化驅動考核部門，給各個業務條線設置數字化轉型考核指標，並督促監管。之所以放在經營管理部下面，而沒有成立新的部門，是因為經營管理部是最有能力、最有經驗和最有效率管理各條業務線的。
• 數字化賦能的數字化部門：組織架構和職能同上面第二部分介紹的「數字化賦能的數字化部門」 。
• 數字化應用社會化公司：建立新的公司，把數字化部門的創新工具和解決方案針對社會化推廣和銷售。前面1）和2）是解決「權力不夠大、層級不夠高」的問題。這一點是解決「回報不夠誘惑」的問題。數字化驅動業務轉型是需要投入很大精力和承擔很大風險的，要給數字化部門足夠大的回報誘惑，用以激發推動轉型的慾望。但在體制內是給不了這種回報的，所以建議成立第三方社會化公司去解決。這樣才能驅動數字化部門根據市場，自我實現自組織、自演進和自收入。數字化產品和方案好不好，市場是最好的試金石，要商業化，在市場上證明自己產品和方案的價值。通過市場的資金投入和案例磨練，又能不斷地提升在本企業內部使用的數字化產品和方案的完善度和先進度。

總結：本文介紹了數字化驅動業務模式轉型的5個步驟，也介紹了傳統信息化部門、數字化賦能的數字化部門和數字化驅動自演進組織的區別。著重介紹了如何在集團層面構建驅動數字化轉型的自演進組織，也就是只有「權力夠大、層級夠高、回報夠誘惑」，才有可能在集團層面真正建立起驅動數字化轉型的自演進組織。

筆者介紹：楊峻。曾任海爾全球服務數字化轉型和信息化建設總負責人（主導了海爾10年來最大規模的服務再造項目 - HCC），IBM GBS 客戶關係管理數字化創新解決方案中國區總負責人，新三板金融數字化營銷解決方案提供商公司 - 賽融信（股票代碼：834466）創始人（新華保險移動總包商和民生銀行營銷平台SA的總設計師），CRM軟體公司融博興業創始人（負責Siebel在中國銀行和保險的第一個落地案例：寧波銀行和華泰證券，融博客戶通曾連續多期排名連邦軟體CRM類軟體第一名），世界上第一個BS CRM平台產品-Siebel 7.0核心開發工程師之一。20年來，服務過上百頭部企業的數字化轉型和信息系統實施，與上千家企業交流過方案，實施過上百個項目，主持過眾多千萬級的項目落地。曾服務客戶包括海爾集團，海康威視，天士力藥業，宇通汽車，科達科技，啟明星辰，美的集團，上汽，新華保險，民生銀行，建設銀行，中信信託，東方資產，華泰證券，寧波銀行，國金證券，默沙東藥廠，佳能中國等上百家行業領頭企業。