最近明源君和一家百強房企老總交流時得知，他家管培生培訓已經開始了。經過了解，這段時間各大房企均在陸續開展自家管培生項目的培訓。
同時明源君在一個往屆管培生交流群里發現，好幾家房企管培生紛紛瘋狂吐槽自家房企管培生計劃沒有一套完整的培訓體系、晉升機制。比如說輪崗，說好的輪3個月營銷崗，結果變成6個月，最後輪了2年還是沒有定崗。
也有人表示，管培生進公司後，完全沒有任何培訓，直接上戰場，哪裡需要填哪裡。一年下來，自己學會的東西寥寥無幾。這幾家房企的管培生有的已經辭職去讀博了，有的離職去了別家，有的還在硬撐。
管培生項目本來是各家房企構建內部管理梯隊，實現內部造血的人才計劃。但是在實施中卻出現了各類問題，短期看對公司影響的確不大，但是長久來看，於公司人才團隊的建設極為不利，畢竟你不可能一直挖別家人才。其次糟糕的培養計劃也會引起人才市場對你家房企的不信任，於日後的招聘不利。
那究竟如何培養，才能讓管培生髮揮預期作用，明源君將結合一些優秀房企講講管培生怎麼培養比較好。
房企做管培生項目前
要先想清楚自家適不適合做
招多少人培養合適
據明源君的了解，TOP50房企幾乎都有自己的管培生項目，為人所知的如萬科的新動力、中海的海之子、龍湖的仕官生、旭輝的旭日生等。通過這些管培生計劃，一批批優秀的大學生經過選拔、培養，進入地產行業，走上了職業發展的系統道路。
近年來，管培生計劃更是風起雲湧，大小房企紛紛效仿，這本不是什麼壞事。但是有些公司並不具備培養管培生的條件，強行做了之後效果不盡如人意。
而一家房企判斷自己是否適合招管培生，招多少人合適需看這些關鍵指標。
一、判斷自家房企適不適合招管培生，主要看這三點！
管培生是企業自主培養的未來管理層，需懂業務會管理還得有忠誠度，所以管培生項目是一個長期且複雜的工程，能不能做得綜合考慮。
首先一個房企得具備健全的人力資源組織結構。有的中小房企人力資源架構很散亂，甚至連基本的職位說明都沒有，這樣人力很難配合公司建立起完善的人才培養體系。很多中小企業無非是打著管培生的幌子，招高學歷有衝勁的銷售。
其次有支持管培生髮展的企業文化氛圍。管培生培養是一個需長期堅持的計劃，公司內部從上到下得有一個支持包容的氛圍，不然老闆很想做，但是下面的人並不想做。你把招進來的管培生放到業務部門或者項目上輪崗，完全沒人理，培養很難有效推進。
最後企業有一定的資金實力。在各家房企招聘管培生有個很突出的特點就是高薪，一線房企給應屆生的年薪在20w左右，其中碧桂園的「未來領袖」40w起尤為引人注目。除了薪資，加上全國各區域宣講費用、人力成本和後期培訓成本，培養一個管培生一年下來至少要花費30w，這樣的培訓至少持續3-5年，資金的重要性不言而喻。
二、確定招多少管培生，得平衡應屆和往屆管培生髮展空間的分配
管培生制度來源於快消行業，起初像聯合利華、寶潔等企業每年的管培生名額也就幾十個，但是這個項目推行到網際網路行業、金融行業和地產行業，就變了味。比如有的房企一出手就是成百上千，但是他們能持續有效培養，提高出苗率嗎？不盡然。
比如某頭部房企的招收策略為廣撒網式。以其2011級的本部管培生為例，總共招了100多人，目前做到M6級的只有一個，還留在該企業的只有個位數了，很大部分都跳槽了。據內部人士表示，他們之所以跳槽，主要是感覺培養期的付出和收益不成正比，自己再努力，機會也得先緊著往屆管培生來，沒有合理的晉升空間。
所以做管培生培養，一定得先想清楚自家企業需要多少人，缺少哪一類人才，當然這種考慮需立足現在，也得預見未來需求。同時也得平衡應屆管培生和往屆管培生髮展空間的分配。
三、必須牢記，管培生培養絕非一次性強制任務，是個長期人才戰略
聯合利華的管培生培養有一百年多年歷史，其全球管理層由管培生身份上升的占75%。
而它之所以出苗率這麼高，不得不歸功於聯合利華將這個計劃視作一個長期發展的企業戰略行為，已經形成了統一的培養標準和體系。
但是反觀國內一些房企做管培項目，純屬一時興起，隨風而動。根據市場行情定奪培訓計劃，比如現在市場行情好，就高薪招一大波管培生，但行情遇冷，就拿管培生開刀，大砍特砍，甚至停招。
不過也有做的好的如龍湖，2004年，龍湖在重慶只有幾百億規模時，就開展了仕官生的校招項目，不管市場行情如何，一直堅持，十年內有5位地區總經理是由仕官生成長而來。
管培生出苗率高的房企
都有完整的選拔、培養、晉升機制
培育人才、留住人才
最近明源君看到一個關於萬科「新動力」的培養數據分析，自1999年至今，萬科共錄用、培養了2500名「新動力」。索樂諮詢對2000年至2014年間15屆新動力中的500人進行長期持續跟進關注後發現，500人中，有290人依舊留在萬科。
留下來的人竟然超過了一半，他們為什麼會留在萬科了，索樂諮詢經過採訪，總結出三個要點：自由人文的文化氛圍、完整的培訓體系、在公司內部具備一定的晉升空間。同樣明源君發現管培生出苗率高的中海、龍湖、碧桂園等都有差不多的培養機制。
一、嚴格的選拔機制提升人才含金量
如今管培生的學歷要求越來越高， 「985、211、碩士」成為其關鍵詞。
如何優中選優？有的房企會先放出一批暑期實習生名額，提前選拔、觀察，特別優秀的實習生則可以直接晉級為管培生。
比如中海海之子在成為正式員工之前，需要經歷研習計劃實習計劃招募計劃體驗計劃，只有通過了體驗計劃，才能進入「海之子啟航計劃」，成為一名真正的海之子。
而不經過實習計劃的管培生一般是通過校招網上投遞簡歷---在線測評--群面--結構化面試—專業面—終審—體驗之旅多個環節層層篩選，最終留下適合自家房企的人才，不可謂不嚴苛。
二、進階式的培養目標和規劃
把管培生招進來，那他培養成什麼樣，分幾個階段培養，每個階段採用什麼方法，都得有一個清晰的目標和規劃，而不是看公司哪缺人就把他往哪丟。
比如東原的「新銳」管培生計劃在這個方面做得很清晰，根據管培生成長的不同時期設置針對性計劃，每半年一次集中培訓，實現管培生「門外漢」到「准工匠」的蛻變。而且據東原內部人士表明，東原的管培生能在兩年內出苗。培訓過程如下圖：
東原管培生培養規劃 圖片來源：濤哥雜談
三、合理利用培訓、輪崗制、導師制培育管培生
有了完善的培訓體系之後，需要輔之於合理有效的培訓方法，幫助管培生更好更快成才。一般來說，會有培訓、輪崗、導師帶教等方法，但如何合理安排各類方法的比例則是一門學問。
一般來說，輪崗實踐為主，培訓為輔。其中「碧業生」的培養過程遵循「721」法則，即70%時間用於技術實踐（即輪崗制&在崗實踐）；20%時間向他人學習（即導師制），10%的時間用於培訓。
1、管培生參與培訓的方法調動積極性
一般房企的課程培訓都是由公司高管授課，HR和高管定好課程主題，然後開班授課，但是很多時候高管自己在台上沉悶的說教，台下昏昏欲睡，缺少互動和參與性。
中海海之子的培訓主張新員工的參與，「海之子」參與培訓方案的策劃和執行，期間的培訓服務到效果評估，同時還得承擔培訓管理與他人共同提升的責任。是組織者，也是踐行者。
2、縱向序列輪崗提升專業能力，上下游跨部門輪崗提升協作能力
管培生的輪崗在培養中占有重要份額，有些公司會存在無計劃性輪崗，哪個崗位、區域缺人就讓管培生填空，每個部門走馬觀花輪一下等問題，需要特別注意。
總部落地企業文化宣傳，一線區域實操鍛鍊
管培生培養不僅要注重專業和管理能力的提升，同時也需關注企業文化的宣傳，這樣利於管培生融入企業。
比如南陽生第一年要在總部呆3到6個月，一方面因為總部是各個職能條線的專業高地，能夠快速幫助新人提升對專業的認知，另外總部在文化的落地上面會更好一些。
在總部3到6個月之後，南陽生會下到各個區域公司，在項目一線崗位去鍛鍊。每個季度，都會有針對性的考核，評價。
縱橫交織的全方位輪崗設計，培養復合型人才
至於輪崗，每個公司的安排是不一樣的，但是標杆房企多為縱橫交織的全方位輪崗設計，既安排各專業條線之間的輪崗，又有上下游跨部門的輪崗，有的房企還強調所有崗位的管培生都得輪營銷部門，這樣利於培養復合型人才。
以碧桂園工程線的碧業生輪崗為例，通過下面這個輪崗過程，碧業生對各個崗位有了比較清晰的認識，對自己的喜好也有認識。輪崗計劃具體如下圖所示：
營銷崗並非為必輪崗，要尊重管培生意願
碧桂園比較強調全員輪崗營銷部門，認為這樣可以讓各個體線的管培生具有客戶意識。但是也有往屆管培生跟明源君反饋輪崗並非一定要輪營銷崗，有的人本身是財務、成本崗，對營銷完全沒興趣。
這種時候需要聽取意見，可讓管培生根據自己的興趣選擇在3-4個不同部門輪崗，再定崗，比如新浪的管培生就是採用這種自主選擇輪值崗位的方法。
輪崗實踐給予自由度
龍湖的管培生培訓有個很大的特點：提倡放心大膽干，公司為失誤買單。因為龍湖給了仕官生很大的自由空間，所以培訓出來的人有個性有想法、有自信，潛力大。龍湖這種開放的培訓心態，為其走向全國，衝擊千億積累了足夠的人才厚度。
輪完崗一定要及時定崗
管培生在規定時間內輪完崗後需要及時定崗，這樣可以有效防止人才流失，穩定人心。比如碧桂園「碧業生」 1年後根據日常表現和定崗定級答辯進行定崗和定級，對優秀的碧業生進行晉升激勵。
3、導師不僅帶教專業，也是管培生的發展標尺
上面提到輪崗到各個部門或條線時，管培生都會分配給不同的導師，但現實中很多導師形同虛設，管不管人全看心情，而且有的導師不太擅長傳道受業解惑。有管培生說，運氣好碰上好的導師，融入和發展會很順，但是運氣不佳碰上個不擅長帶人的導師，每天都會過得很痛苦。
從導師制的設立初衷來看，找個導師主要是為了幫助新人快速融入工作氛圍，實現從校園到工作的過渡。另外工作中有個人帶著了解下業務，此外導師制也是給管培生樹個標杆形象，讓他們明白你需要做成這樣，內心有個標尺，認識差距，更快成長。
所以管培生培養中的導師問題值得引起重視，比如碧桂園的導師制則包含職業導航師、專業輔導人、職業引導人。職業導航師需要與碧業生共同制定學員個人發展計劃，並遵循SMART的原則，每季度制定培養計劃，每月進行面談總結，計劃與總結必須起草流程，流經所在單位人力負責人、所在單位負責人，最後抄送至集團培訓與發展部。
四、明確的晉升空間留住管培生
很多校招生之所以流失率高很大的原因在於沒有明確的晉升通道，而做的好的標杆房企在這些方面則特別注意。
比如萬科新動力生一般在入職三四年會第一波晉升，不出意外的話，7-8年後基本到部門經理級以上，優秀的校招生30歲左右就能成為管理層甚至總經理。
而碧桂園則是在1-2年內培養成主管；在2-3年內培養成經理；在4-5年內發展為項目總/總監。根據不完全統計，在幾年時間裡，「碧業生」有超50人成長為區域總裁、區域總裁助理、項目總經理、職能總監，超350人成長為經理級帶領團隊，有力支撐了碧桂園近年來海內外的發展。
可以看出，管培生的成才絕不是一朝一夕速成的，要想能上戰場，獨當一面，5、6年的培養必不可少。而每一波晉升紅利差不多間隔三年，在此期間，企業和管培生都需要耐得住寂寞。