過去幾年，沖規模是行業的「主賽道」，各家房企都很難避免產生對規模的渴望和焦慮。原因很簡單：
一是對沖收窄的利潤。過去一段時間，地價漲得比房價快，行業整體的利潤率在縮窄，造成房企要想維持利潤，就必須做大規模。
二是對沖周期性風險。過去行業的周期性比較明顯，要降低風險，就要求房企布局要分散投資，規模上來以後，能夠加大騰挪的空間。
三是規模能帶來很大的資源優勢。規模上來以後，房企能夠拿到更高的信用評級，也就意味著更便宜的錢，一旦財務成本降低了，也能拿到更好的地，和更多的合作機會。
四是規模和排名的上升，本身也能夠增加對優秀人才的吸引力。
似乎，只要規模上來了，一切問題都解決了。
然而，規模效應的另一面，卻是很多房企，塊頭大卻「體虛」。上個月的博鰲論壇上，一些大佬們就認為，現在的百強排行榜完全按照規模來排其實不科學，很多百強房企其實並不強。
一些標杆房企，衝過規模門檻後，都開始強調「有質量的增長」，其實就是增強體質，避免「大而不強」。那麼，到底哪些房企「大而不強」？在市場進入存量廝殺的後規模時代，房企應該如何避免「大而不強」的陷阱？
明源君想結合一些標杆房企的做法，來談一談。
大而不強的房企
往往存在四大特徵
從2015年開始，房價進入快速上漲期，一些企業只要有地，並且正常經營，不需要做太大的經營決策調整，也可以實現規模翻番，坐電梯上升。企業實際管理的項目數量和管理半徑，其實變化並不大。
進入快速沖規模階段後，項目數量突然增多，管理和產品上的短板，就暴露出來了。尤其是在市場進入調整期以後，從坐電梯變成爬樓梯，肌肉力量弱的房企，也就越來越吃力。短板的掣肘越來越明顯。
1、長期盈利能力弱
過去大部分房企的拿地布局模式是囤地+博弈周期。先依靠外部融資做大土儲，然後在下一個周期到來的時候，得到銷售規模的爆發。很多不賺錢的產品和大量的存貨，可能在下一輪周期中反而大量增值。
所以很多房企在很長時間內，銷售回款都不及融資回款，銷售回款和融資回款的比例呈現出很強的周期性，這也造成，這類房企的產品盈利能力很弱。
一方面，在拿地上不具備成熟、精準的研判能力，在「一刀切」的政策退出舞台後，市場高度分化的環境下，房價始終上漲的預期降低以後，投資策略的壓力大大增加。
另一方面，這類房企，由於過去沒有形成很強的產品辨識度和競爭力，在市場競爭激化的淡市，銷售壓力也會激增，明顯出現造血能力不足的症狀。
2、管理滯後於發展，運營效率低，做不到真正的高周轉
一些公司，往往重業務，輕管理。在過去沖規模的過程中，忽略了管理能力的升級。明源君接觸的一些規模幾百億的中型房企，甚至管理混亂到連組織架構圖都拿不出來。規模大了，管理跟不上，就會出現兩個方面的問題。
一是縱向管控非常弱。
首先是項目層面上，權責不清。一些房企規模小的時候，老闆就可以管到具體的項目，職能型的組織結構下，老闆可以協調各個部門資源，來保證項目的運營效率。
但是規模大了以後，項目總來管項目，組織架構沒有變化，職能還在集團，也沒有形成標準化的運營體系，規定審批流程、時間標準。職能部門要在多個項目之間平衡，而且很多時候為了維護部門的利益，會忽略項目的實際需求。導致項目總決定不了項目的進度，規模越大，運營效率越低。
在集團層面上，沒有適應規模的組織架構，和標準化運營體系，導致集團和區域之間，由於缺少有效的管理手段，依然是通過人來管，而不是通過流程和運營體系來管理，導致一分權就「諸侯割據」，集團戰略落不下去，一集權就出現經營效率低。例如，某房企，由於營銷費用審批和集中採購太慢，在項目強銷期出現三個月的營銷真空期，嚴重影響銷售和回款。
二是橫向溝通效率低。
一些房企，部門牆非常厚，內部協調比外部協調更困難。尤其是一些節點沒有明確主責部門，和相關部門的考核及獎罰分配不合理，導致內部扯皮會不斷。考核不能形成有效的管理和激勵，反而讓各個部門的利益大於項目整體利益，導致勁不往一處使，項目進度也是腳踩西瓜皮，滑到哪裡算哪裡。
3、產品創新能力弱，標準化程度低，「製造業」能力不強
很多規模型的房企，都存在產品辨識度不足的問題。好產品不等於高端和品質，而是有清晰的定位，較高的標準化程度，和較強的市場辨識度。但是很多規模型房企，卻非常缺乏清晰的產品策略。
首先是定位缺失，這兩年很多房企開始搭建產品體系。但是由於過去都是各個項目各自為戰，缺少統一的產品策略，所以在體系化的過程中很吃力。既沒有明星產品，也沒有系統的產品特色。
例如，某房企在做產品線梳理的時候，從高端、主流到剛需，全產品線齊步走。同一條產品線也沒有統一的開發標準，對一線的指導作用很有限。很多時候，甚至是先拿地，再來想產品定位。而不是根據自己的產品優勢，來決定擇地條件。
其次是標準化程度低。雖然很多二梯隊的房企，在一線房企的帶領下，也紛紛開始進行標準化產品系的建設。從2017年開始，就開始出現產品系的大爆發，各種「**系」、「**府」層出不窮，但同時，有一個現象也越來越明顯。那就是，很多房企只有產品系，卻沒有真正做到標準化。
大部分房企，過去在產品研發方面投入都比較少，缺少方法論沉澱，導致標準化建設的時候，沒有素材下鍋，不知哪個部門牽頭，從何下手。標準化程度低，也造成精細化管理的「製造業」能力不強。很難提升生產效率、降低成本。
4、人才流動性非常大，沒有穩定的衝鋒團隊
過去兩年，地產圈的高管流動性很大，甚至有一些房企，出現了管理層的集體出走。過大的人才流動性，很難保證戰略的一以貫之和高效執行。相較之下，一些房企的團隊卻非常穩定，例如，融創的核心高管團隊，平均司齡超過16年（含順馳階段），幾乎和公司同齡。
有沒有穩定的團隊，企業凝聚力和認同感強不強，也是房企「大」和「強」之間的一道檻。
公司規模大，不等於公司實力強。之前我們總討論，小舢板能做多大，現在來看，小舢板其實也可以做很大，只是再大也成不了航空母艦。一些企業到了一定的規模，筋骨不結實，靈活度又不夠，反而更加脆弱。
從大到強的階段
標杆房企的4大調整
隨著城市化進程的空間縮窄，加上行業的長期性調控，有一個判斷是確定的：那就是，在未來一段時間，房價和市場規模，都不會再出現過去那種「撐杆跳」的空間。
進入存量廝殺的階段，市場集中度會不斷提升，房企之間的競爭也開始成為一場「零和遊戲」。在這樣的行業環境下，大而不強會很危險。從大到強，要進行脫胎換骨的調整。
一、建立大運營體系，調整投銷策略，具備算總帳的能力
當房企規模達到一定規模，單個項目的利潤率就不是最重要的，關鍵是整盤棋的利益要最大化，所有的項目一起算總帳。尤其是全國市場高度分化的環境下，各個城市政策經濟變化、項目本身變化越來越頻繁，這就要求規模型房企，要建立起大運營的體系，具備算總帳的能力。不是追求單個項目的利益最大化，而是所有的項目能夠服從集團整體的戰略目標。
例如，旭輝具備一定規模後，公司戰略重點關注利潤提升，就經歷了從計劃運營到以利潤為導向的大運營體系調整，對投銷策略進行了調整。
投資端，從原來的「招拍掛、短平快的項目為主，高周轉運營」轉變為「收併購、舊改、招拍掛多輪驅動，短平快和跨周期項目並重，運營高周轉和高溢價均衡配置」，產品定位也進行了升級。
銷售端，不同的項目採取差異化的開發和銷售策略：銷售利潤率在12%以下的低利潤項目快速開發、快速銷售；利潤在12%-16%之間的較高利潤項目正常開發、正常銷售；利潤在20%以上的高利潤項目放慢開發、掌控速度。
算總帳，全國一盤棋，對於規模型房企來說非常重要。當然，這也就對房企的信息化水平提出了一定的要求，能夠實現信息的高效同步，是個技術門檻。
二、重塑組織架構，避免規模增大，造成靈活性不足
其實回看千億房企的管理之路，會發現房企的管理模式，一直都在隨著規模的擴張不斷調整。一般說來，房企規模化發展過程中，總部管控模式會經歷「項目制－直線職能制－戰略管理制「三個階段，適應不同階段的發展需要。
第一個階段，房企剛起步，只有為數不多的項目，基本管理就是項目制。這個時候老闆可以直接壓到一線，親自看每一個塊地，參與每一塊地的定位、操盤節奏的決策，甚至直接修改項目圖紙，這樣能夠極高地縮短決策流程，提高效率。
第二個階段，房企在同一個區域的項目多起來後，開始採用直線職能制，總部不再直接管理項目經營，而通過成立各職能部門的縱向條線對項目進行管理，這個時候多是「總部＋城市公司」的二級管控模式。
第三個階段，房企開始跨區域發展，全國布局，項目數量越來越多。當房企規模衝到幾百億甚至千億時，項目制或職能制就會逐漸無法滿足發展需求。因為一方面，房企跨區布局後，總部管理半徑過長，容易導致決策低效，靈活度不足。另方面，全國市場分化嚴重，各個區域房地產政策、市場都不同，總部很難對當地市場變化做出及時反應。
所以，很多房企到達一定規模後，往往會進行幾個方面的調整：
1、精簡扁平，提升授權，提升靈活度
從這兩年千億房企組織調整的動作來看，「總部更精簡，權限下放一線」的特徵很明顯。
例如旭輝的組織架構和管理方式調整之後，總部從教練員轉變為規則制定者，集團變成大平台，區域從執行部門變成小集團，除了投資外，業務體系、能力管控都給到區域集團總部，承接集團的下放權限。
而碧桂園在這輪組織架構調整中，除了對總部的所有部門精簡合併之外，還進一步下放了總部權限，區域將獲得更大決策權。比如以前區域拿地要向集團彙報，現在區域有了更高的自主權。
2、專業賦能，制定標準對一線進行輔導
在放權的同時，集團作為戰略大腦和專業權威，也要對一線進行專業賦能。通過制定專業標準來對一線進行指導、支持。防止總部下放的權力一線接不住用不好。
例如碧桂園通過營銷標準化管理，對區域進行專業賦能，讓營銷工具和方法論能夠快速複製。總部的營銷中心，只負責專業方法論和專業的系統支持，進行前瞻性的研究。並且對各個區域進行專業和人才的輸出。
而對區域營銷工作的管控、監督、考核等管理工作，以及資源的整合和決策，都放權給大區的營銷管理部門。區域營銷團隊對接區域總裁，在專業營銷大區總的指導下，在各個項目之間進行資源協調。
3、分級授權，控制風險
雖然總部將權限下放一線是大勢所趨，但不能盲目放權，為了降低風險，很多房企都採取了分級授權的管控機制，即根據區域公司成熟度進行差異化授權。
某地產巨頭針對一線區域的能力梳理了一套成熟的評估標準，比如除了業績以外，各專業條線能力大概達到什麼水平，通過打分判斷區域成熟度，再決定如何授權。
值得注意的是，總部在放權的時候，需要在總部的引領下建立完善的權責體系和流程管理制度。
三、搭建產品體系，補齊產品力
過去很多房企，都是做的同質化的主流產品，設計同質化、工程管理粗放，在行業的上行期，市場對產品的寬容，培養了很多缺乏產品力的大房企。
但是，從大到強，產品力的課是必須要補的。這兩年的新晉千億房企，幾乎都不約而同的開始在產品創新上發力，投入大量資源去做產品研發。一是設計創新，二是標準化體系梳理。
例如，旭輝從去年開始，連續兩年更新自己的產品代際CIFI-5、CIFI-6，而且每一年的優化幅度都很大，在產品設計研發上，不僅前期對設計人員的篩選，門檻很高，進來以後還會有嚴格的考試。只有具備創新動力的高級人才，才能通過層層選拔。
新的產品誕生後，還要通過反覆的驗證，例如：
在集團搭1：1的樣板間，看效果和實現的情況。
進行多個城市的客戶深訪，看客戶是否喜歡。
藍光在千億節點，也開始把產品升級上升到戰略高度。不僅成立了專門的產品研究院，而且非常重視創新。總部特批了一個專門的創意工坊，一大片廠房，專門用來實驗新材料、新工藝、新戶型，並且每年都有專門的特批經費用來做創新。研發人員在廠房裡面，可以像搭積木一樣的，用腳手架、木板，去搭戶型。創新成果由一線來認領、試點，一旦被證明成功，就納入標準化體系中去。集團的標準化產品，會連續幾年不停的疊代和更新。
運營和組織結構，歸根結底影響的是腦子和手腳的協調能力，而真正在戰鬥中能不能拳拳到肉，還是要靠產品的肌肉強度。肌肉的增長，需要堅持不懈的鍛鍊，和時間的積累，這也是房企從「大」到「強」，必不可少的一步。
四、優化人才梯隊
很多房企發展到一定的規模，最頭疼的就是老員工的問題，尤其是一個高職位的員工，因為規模的快速上升，驟登高位，但是能力又不能適應新階段的要求。一起打江山的員工，反而成為公司繼續發展的掣肘。
所以很多房企在公司規模到達一定的節點，都會進行人才梯隊的優化。
一方面是要設置一定的淘汰和新人才引進的比例，另一方面，也要有科學的培養和提拔策略。
最近前阿里巴巴首席人力官鄧康明的金句很火：「核心團隊是剩下來的，不是選出來的。」他給出了一個核心團隊的合理比例——老人、外來新人和培養新人之間比例為5：3：2。
這兩年，行業內各大房企都越來越重視人均效能，每家房企都在做行業對標。萬科從去年開始做「事人匹配」，提出「因事設崗、因崗配人」，半年內開發系統的員工數量減少了600人。
設置一定的淘汰比例，給企業換血，能夠讓團隊持續保持對市場的適應能力。
其次，從穩定性和可持續性方面來考慮，要形成一個有文化、有凝聚力的團隊，也需要建立一個完善的內部培養機制。
例如，碧桂園在沖規模階段，就針對後備管理幹部、中層管理人員、中高層管理人員及高層管理人員，制定了個性化的「新羽」計劃、「展翼」計劃、「領翔」計劃和「涅槃」計劃，70%的核心崗位都來源於企業的培養計劃。
而一向擅長挖人的泰禾，今年年中也表示未來會更重視高管的內部培養。通過優勝劣汰，讓人才團隊保持合理的新陳代謝，才能夠激發團隊的整體活力。