沃爾瑪公司大家都不陌生，它是全世界最大的私營企業，其在中國的門店數量已超過400家，是零售行業的銀河戰艦。
上世紀九十年代末，沃爾瑪來到中國。它的四周強敵環伺，有法國的家樂福，德國的麥德龍，以及不少來自本土的超市品牌。正可謂群雄逐鹿，狼煙四起，各據一方。
三十多年過去，那些曾經聲名顯赫的對手們，如今紛紛面臨重新洗牌。10月11日，中國的物美集團收購了麥德龍中國。而在四個月前，家樂福中國也被中國的蘇寧給收購。
在網際網路電商的衝擊下，傳統超市兼并的兼并，重組的重組，日子越來越不好過。
那沃爾瑪有沒有受其影響呢？肯定是有的。據2018年的一份統計，沃爾瑪在中國的同店銷售額已經下降，背後的主因正是來自電商的侵蝕。
然而，沃爾瑪的門店數量與銷售收入仍在穩步增加。而沃爾瑪在年初公布的2019財年四季報及年報則顯示，企業營收1405億美元，同比增長3.1%。為近十年來表現最好的一次。
在最新的全球500強企業榜單上，沃爾瑪繼續以5144億美元的年收入領跑群雄。在傳統零售業哀鴻遍野的今天，沃爾瑪何以保持如此強勁的生命力？
1/6 沃爾瑪誕生
1962年，沃爾瑪的第一家門店在美國阿肯色州的本頓維爾開業，創始人為山姆·沃爾頓。阿肯色州在美國是比較貧窮的一個州，二戰結束之後，隨著城市化的發展，農村人口大幅減少，不少農民紛紛湧進城鎮，開始尋找他們的第一份城市工作，這種情形就跟我們今天的農民工差不多。
山姆·沃爾頓
不過，並不是所有人都願意去大城市打工，他們更願意留在距離家鄉不遠的地方，那裡有他們的家人和朋友。對於沃爾頓而言，這可謂天賜良機。
沃爾頓因此獲得了大量勤勉、忠誠的工人，他們的薪資比大城市工人低得多，但是任勞任怨，工作賣力。因為這裡的工作與貧窮艱苦的農村相比，已經不能再好了。而沃爾頓平易近人的管理風格，也讓初創期的沃爾瑪充滿了活力。他更喜歡把員工當做家人與夥伴，公司崇尚平等的文化，沒有嚴格的等級秩序，出身鄉野的沃爾頓看起來更像個老村長，帶領著幾百號人艱苦創業。
在沃爾瑪之前，美國已經有了大型的購物中心，它們取代傳統的百貨商店，日漸成為零售業的主流。
大型購物中心的崛起，和美國二戰後的經濟繁榮，汽車普及，以及居住人口從城市向郊區的轉移密切相關。雜貨店的特點是規模小，品類分散，消費者難以集中一次性採購。有了購物中心，消費者就可以在同一地點選購不同的商品，省去了來回跑各種雜貨店的時間。而以沃爾瑪為代表的折扣超市，正是在此背景下建立的。
在郊區開店，意味著租金更便宜，面積更大，沃爾瑪開啟了後來被稱作「方盒子超市」的先河。這類超市將以往百貨商店裡的各種商品集中在一起，而且以超乎想像的數量採購，這樣就使得商品的價格更便宜，從而獲得了越來越多消費者的青睞。由此，沃爾瑪為自己確立了「天天低價」的戰略。
以這樣的方式，沃爾瑪淘汰了眾多小超市與雜貨店。直到1970年，沃爾瑪門店的總數僅為32家，而且大部分位於距離本頓維爾不遠的地方。沒有跡象顯示，沃爾瑪將成為日後的那個世界零售業霸主，那麼在接下去的十年間，到底發生了什麼？
2/6 商業世界的霸權轉移
我們先看數字，到了1980年，沃爾瑪的門店數量已擴充至276家。兩年以後，這個數字達到了驚人的491家，僅僅這兩年內的擴張數量，竟接近過去二十年的門店之和。平均每兩天不到，就有一家沃爾瑪新店橫空出世。
為何沃爾瑪能在如此短的時間內實現井噴式增長，這種增長對於沃爾瑪，乃至整個零售業意味著什麼？根據美國加州大學教授尼爾森·利希滕斯坦的說法，沃爾瑪改變了商業世界的權力格局，他把在供應鏈上的霸權，從製造商那裡重新奪回到銷售商手中。
實際上，資本主義的早期就是由銷售商主導的。17和18世紀，來自荷蘭和英國的商人將各地生產的物品集中採購，再拿到各地出售。那時候的生產以農產品為主，市場高度分散。這種分散給商人操縱價格提供了便利。時至今日，農產品市場的採購商仍比農民享有大得多的議價權。
但是從19世紀中期開始，商人對價格的主導權開始向製造商轉移，因為工業時代到來了。
大工廠的流水線生產，鐵路網的大規模普及，使得製造商的生產能力與供貨能力獲得了質的提升。他們決定著商品的產量與供給，而市場需求也被製造商推動著。因此，商品價格在很大程度上受到他們的影響。
在生產商崛起的年代，零售商反而處於弱勢，因為相比大型製造商，以百貨店為主的零售商是高度分散的，即便有了購物中心，這種局面仍未從根本上改變，直到以沃爾瑪為代表的折扣超市的出現。
沃爾瑪依靠龐大的體量，把自己變成了一個巨型的商品交易樞紐，這個樞紐彙集了來自各個市場的商品，吸引著成千上萬的消費者。任何生產商要想加入這個交易樞紐，就必須在價格上充分讓利，否則就有可能被剔除出局。
從近代的商人，到19世紀末的大型製造商，再到20世紀的沃爾瑪，商業世界的演化，本質上就遵循著「得網絡者得天下」的邏輯。商業世界的競爭，某種程度上也是上下游之間的博弈。
網絡意味著擁有更大的流量，更高的效率，更多的機會。在17、18世紀，來自歐洲的商人們掌握了貿易網絡。工業時代以後，來自美國的製造商掌握了生產網絡。現在輪到沃爾瑪登場了，他又是怎樣取得這場博弈的勝利呢？
3/6 掌握供應鏈
熟悉零售業的朋友都知道，對於零售商而言，決定市場話語權的有三個要素，它們分別是信息流、資金流和物流。而三者之中，掌握信息流才是關鍵。
回顧近代的歐洲商人們，他們為何能在市場上取得議價權？首先是因為他們了解不同市場的供求信息，知道哪些商品在哪些地方相對稀缺。這就是最早的信息流。
而現代的零售商，對信息流的要求就更高了，除了價格以外，他們還需要對地段、人口、庫存等情況有全面的了解。要想更快，更系統地掌握這些信息，則必須求助於新技術。
為此，山姆·沃爾頓從70年代初，就購買了一架私人飛機。不過，他買飛機的目的可不是為了旅遊度假，而是方便在店與店之間來往。除此之外，飛機還承擔了一項特殊的任務，那就是勘察新店的選址。
眾所周知，開展線下零售，地段是關鍵。沃爾頓說，坐在飛機上，他就能判斷該地區的交通流向，哪些地方熱鬧，哪些地方冷清，可謂一目了然。而在當時，還沒有任何一家零售企業以這樣的方式選擇店址。
進入八十年代，沃爾瑪更是投入2400萬美元的巨資，為自己專門建造了一顆人造衛星，將公司的整個物流體系納入監控之下。隨後，沃爾瑪又斥資6億多美元，打造了屬於自己的電腦和衛星系統。通過計算機軟體與通訊技術，沃爾瑪對任何一家門店的銷售數量，銷售價格乃至庫存狀況都瞭然於胸，乃至具體到任何種類的商品。要知道，那可是八十年代，根本還沒有電商，而沃爾瑪已經成為掌握零售大數據的先驅。
到了九十年代，沃爾瑪又開發了一個網際網路數據平台，這個平台可以把沃爾瑪超市的相關銷售數據反饋給供應商，是他們在第一時間知道自己的產品賣得如何。從某種意義上，沃爾瑪已經成了廣大供應商的生產規劃者。當然，這在提高供應商生產效率的同時，也帶來了很多意想不到的後果。關於這一點，我在後面還會講到。
有了強大的信息技術，沃爾瑪才得以搭建更為複雜的物流系統。所謂物流，就是解決採購，倉儲、分配和運輸這四個重要環節。為此，沃爾瑪建立了100多個配送中心，每個配送中心的面積相當於十幾個沃爾瑪超市那麼大。每天有數百輛卡車在這裡進進出出。當卡車將商品運抵超市之後，不同的商品會通過機械化裝置流入不同的通道，以確保分類的準確與高效。
沃爾瑪配送中心
為了把產品的價格採購價壓至最低，早在70年代初，沃爾瑪就試圖取消一切中間商。隨著企業規模日益擴大，憑藉完善的供應鏈網絡，沃爾瑪得以向多數製造商直接購買產品，如此一來，零售商與製造商的距離更近了，當然，他們對製造商的控制力也增強了。
這就是沃爾瑪「天天低價」背後的秘密，它是與無數供應商博弈的結果。其核心，就是以各地的沃爾瑪超市為節點，編織出一個超規模的供應鏈網絡，通過精準地控制供貨，壟斷區域內的大多數商品流。
4/6 進軍中國市場
1985年，山姆·沃爾頓成為美國首富，沃爾瑪如日中天。雖然他在美國取得了巨大的成功，但是在美國以外，知道沃爾瑪的人還不多。面對更廣闊的世界，沃爾瑪需把自己的價值體系進一步向外擴展。
當然，沃爾瑪的全球化步伐不僅是受到野心的驅使，更是被壓力所推動。上世紀八十年代以來，基於不斷攀升的勞動力成本和沃爾瑪近乎壓迫性的議價能力，供應商不得不將生產轉移至海外。東亞地區擁有龐大的人口，廣闊的市場以及廉價勞動力，可以滿足供應商對低成本生產的需求。
八十年代，沃爾瑪的亞洲生產商主要來自中國香港，中國台灣以及韓國。九十年代以後，沃爾瑪才正式挺進中國大陸。
1996年，中國的第一家沃爾瑪超市在深圳開張。比沃爾瑪早一年，家樂福在北京開設了他的第一家門店。在當時來看，家樂福的選址似乎更加明智。北京是中國的首都，有著更多的人口與更高的消費能力。而深圳還是一座年輕的城市，由大量外來移民所組成，規模遠遠不如北京。為什麼沃爾瑪要選擇深圳，而不是北京上海這樣的一線大都市呢？
你可能會說，因為深圳是經濟特區，享有各種優惠政策。這固然是原因之一，但更深層的原因，還得從沃爾瑪的成長邏輯中去尋找。
從在美國誕生伊始，沃爾瑪就沒有優先選擇大城市。除了大城市的人工與租金成本更高這些現實因素，還有更重要的一點：大城市購物中心密集，沃爾瑪難有作為。而郊區與鄉鎮的零售業分散，有利於沃爾瑪進行兼并與整合。
鄉鎮的劣勢是物流不發達，這也迫使沃爾瑪自建物流系統。鄉鎮的優勢是能取得大量的倉儲與購物面積，從而方便沃爾瑪實現大規模的商品流通。當海量的商品流與完善的物流系統相配合，沃爾瑪就初步具備了網絡運營能力，並對廣大供應商形成議價優勢。
所以，沃爾瑪的發展，並不是完全以市場需求為導向的。這是它與普通零售商最大的不同。沃爾瑪在進入一個新市場時，優先考慮的是如何利用現有條件，有效地搭建一條供應鏈，將該地區的商品流納入到自己的價值網絡中，這種以運營為驅動，而非銷售為驅動的成長邏輯，為沃爾瑪的壯大提供了結構性的優勢。
理解了這一點，我們才能明白沃爾瑪為何會把他們的第一家中國門店放在深圳，而不是別的城市。
5/6 來自沃爾瑪的壓力
首先，廣東是當時中國製造業的中心，尤其在華南沿海地區，這裡有大量的生產企業與代工廠。他們常年給海外企業加工商品，積累了豐富的實踐經驗，但數不勝數的廉價勞動力才是他們吸引外國廠家最主要的原因。
把店址設在深圳，因為這裡距離珠三角地區的生產商更近。更重要的是，這些廠商非常分散，分工也更加精細。即便是同一件商品，往往由幾個廠家分別負責不同的環節。對於沃爾瑪而言，這種情況並不陌生，它一向擅長在分散的市場上搭建流通體系，並藉此對供應商的利潤空間實施擠壓。
其次，珠三角地區的基礎設施相對完善，這在一定程度上減少了沃爾瑪的物流壓力，而早在進入中國市場以前，沃爾瑪已經擁有了完善的遠程信息技術，方便對商品流進行實時的監控。這一切，均有利於整合它的供應網絡。
當中國的供貨商們接到沃爾瑪的訂單時，他們總是喜憂參半，喜的是訂單的數量空前巨大，是任何其他客戶都無法比擬的。但緊接著他們便高興不起來了，因為沃爾瑪提供的價格實在低的可憐，甚至僅夠回本，這讓廣大供應商苦不堪言。但如果拒絕沃爾瑪，他們就可能永遠錯過這個巨大的商機，而很多廠家又難以抵制沃爾瑪的誘惑。
一些生產商難以消化沃爾瑪的訂單，他們的解決之道只能是層層轉包，於是便有了前面提到的同一件產品由多個廠家生產各個環節的情況，但這樣一來，就給沃爾瑪帶來了一定的質量風險，雙方的矛盾時有發生。
如果僅僅是利潤少倒也罷了，真正給中國生產商帶來壓力的，是沃爾瑪的信息系統。還記得我們之前所說的嗎，自從沃爾瑪開發了能與供應商共享信息的數據平台後，它可以將前方的供求信息直接告訴後方的生產廠家，督促對方提高生產效率。
然而，這種高效率也是一把雙刃劍，因為它使得供應商幾乎沒有任何喘息的機會，沃爾瑪總能在第一時間把前端的壓力傳導給後端，使供應商時刻開足馬力，對產能是極大的考驗。而隨之出現的各種勞資糾紛，更是屢現報端，成為媒體討伐的對象。
儘管沃爾瑪與中國供應商的關係總是與「血汗工廠」、「壓榨勞工」這些貶義詞聯繫在一起，但無論如何，沃爾瑪對中國廠商的依賴度卻在加深。進入新世紀後，沃爾瑪在深圳設立了全球最大的採購中心，中國作為「世界工廠」的地位正式確立。
今天，沃爾瑪的全球供應商中，有80%在中國設立生產基地。在沃爾瑪超市裡，有70%的產品是在中國生產和組裝的。中國已經成為沃爾瑪全球供應鏈的重要一環，沒有中國，就沒有今天的沃爾瑪。
6/6 沃爾瑪的持久戰
十幾年前，國人還在討論中國如何用八億件襯衫換一架波音飛機。中國給人們的第一印象，是一座盛產廉價勞動力的大工廠，中國人勤奮能幹，吃苦耐勞，但在跨國公司面前，我們只能做個乖巧的學徒。像沃爾瑪這樣的超級巨頭，在很多人眼中簡直是神一般的存在。
而隨著中國產業的不斷升級，那些戴在洋企業頭上的光環日漸暗淡，他們在中國面臨著越來越大的生存壓力，這其中以網際網路與零售業受到的衝擊最大。
就在今年年初，美國的亞馬遜公司退出了中國的電商業務，有人認為，這是中國網際網路公司對美國電商巨頭的完勝。
亞馬遜曾經以沃爾瑪為師，而眾多中國的本土電商又以亞馬遜為師，商業史上，徒弟打敗師傅的例子數不勝數，中國電商能打敗自己的師傅，為何就不能打敗師傅的師傅呢？
實際上，沃爾瑪這兩年也在積極地布局新業務。在美國，它正與谷歌合作開發一款智能聲控設備，並將大筆錢投向對電商領域的併購。在中國，沃爾瑪入駐了京東到家，還在深圳開設了一家自助收銀的惠選超市，以配合時下所謂「智慧超市」的發展熱潮。
不過，這些都算不上沃爾瑪的核心能力。必須看到的是，自沃爾瑪進入中國以來，它已經在內地深耕三十餘年，時間比國內外的任何電商都要早。而今，沃爾瑪的門店已滲透到中國的三四線城市，這是很多中國電商尚未達到的深度。
為什麼內地電商達不到沃爾瑪的深度呢？其實對於零售商，無論線上還是線下，一些基本的打法其實是一致的，比方說運營能力，供應鏈管理，以及對信息流的掌握，沃爾瑪在這些領域都有長足的優勢，短期內難以被超越。
但是與線上電商相比，沃爾瑪還有另一大優勢，就是對消費者的觸達能力。這得益於它在全國的四百多家大賣場，尤其在三四線城市，線下實體店能夠對消費者的需求做出很好的反饋，這種來自日常經營的現實體驗，是網絡數據無法比擬的。正如山姆·沃爾頓所言，儘管沃爾瑪的經營高度依賴計算機的統計數據，但作為線下零售商，他們紮根的重心始終不在抽象的世界。
至於線下超市是否會被電商取代，近年來各大傳統超市門店數量的持續增加，已經給出了有力的答案。線下超市不會消失，至少在未來相當長的時間內都是如此。因為它的功能不僅是供人購物，它對城市經濟的帶動，人口的集聚，乃至居住環境的優化，都有著重要的價值。線上與線下，與其說是對立，不如說是互補。
在商業戰場上，既有突擊戰，也有攻堅戰，更有持久戰。而沃爾瑪從入場開始，就是奔著持久戰而來。它致力於用體系建設重塑價值網絡，為我們創造了巨大的商品洪流。沃爾瑪不僅深刻改變了這個世界，而且迄今仍在影響著商業的演化。