核心提示

新中國70年發展之路，譜寫了一首首砥礪前行的讚歌。讓我們一同回顧新中國商業發展的70年，一同品讀這部跌宕起伏、波瀾壯闊的進化史，一同感受祖國如何從積貧積弱，到豐衣足食，再到融入世界商業大潮的鏗鏘腳步。

當然，我們的回顧不是國家文獻，也不做宏觀論述，而是從普通人的視角，來感受建國近70年，改革開放40年來商業發展帶給我們生活的變化。

90年代初，在本土零售業還沒發展起來的時候，迎來了一批管理先進的外資企業。本土企業在向他們取經的過程中也逐漸發展壯大，大有「教會了徒弟，師傅沒飯吃」的勢頭，外資企業也由入華初的萬人捧，到如今過盡千帆後的相繼退卻及陷入經營窘境，再不復當年盛世之景。

01

入華與崛起

1992年是個重要年份，鄧小平視察武昌、深圳、珠海、上海等地並發表重要談話，為「姓資」「姓社」之爭划上句號，明確了發展中國特色社會主義市場經濟的思路。

在此前後數年間，一大批更具現代商業色彩的零售企業湧現出來。在日前發布的2018年中國零售百強榜上高居TOP20的蘇寧易購、永輝超市、重慶商社、物美集團、步步高集團等民營企業，都出現在這一時期。

與本土零售企業的崛起同步，90年代中期，一批外資零售巨頭開始進入大陸市場，形成群雄爭霸局面。

1995年，家樂福中國在北京北三環東路乙6號開出首家門店，旁邊就是著名的「國展」。

次年，沃爾瑪落子改革開放最前沿的深圳，在這裡開設了第一家購物廣場和山姆會員店。麥德龍則與錦江集團合作，在上海普陀區開設了第一家商場。這些外資零售企業以成熟的服務體系與先進的經營理念，為中國零售行業注入全新活力。

1998年張軒松、張軒寧兩兄弟將超市開到永輝大廈下面，故此取名永輝超市，打出走進永輝超市「天天實惠，始終如一」。

外資商超落子中國，源於中國零售業對外開放政策的逐步放開。1992年，《關於商業零售領域利用外資問題的批覆》出爐，在經過3年觀望後，1995年家樂福北京開了第一家門市店，隨後沃爾瑪、易初蓮花、大潤發等外資大賣場先後進入中國市場，一站式購物場所在中國生根，也開啟了外資商超中國布局的第一波浪潮。

1994年底，第一家物美超市在北京開業，這也是北京最早的綜合超市。2003年，物美集團的銷售額達了85億，同年成為第一家在香港上市的民營零售企業。

1995年，王填成立了湘潭步步高食品公司，這家夫妻店成為後來步步高超市的前身。

1998年7月上海店的開業，是大潤發在大陸第一家真正的商超業態。尹衍梁是一個有大格局眼光的企業家，其當時派往大陸的掌舵人是他台大商研所的同學、潤泰紡織的總經理黃明端。黃明端這一出戰，就是20年。

1999年，法國人施榮樂被家樂福從台灣市場轉調至征戰中國大陸。這位家樂福中國任職時間最長的總裁，在其任職7年時間裡，幫助家樂福完成了在中國的整體戰略布局，一共開店81家。

尤其是2003至2006年的3年間，家樂福門店數以每年16家的速度遞增。這也使得在相當長的一段時間裡，家樂福在外資零售始終保持門店數第一，成為中國市場上名副其實的大賣場巨頭。行業內都在向家樂福學習，並且開始挖角家樂福的管理人員。家樂福當時被譽為零售界的「黃埔軍校」。

在張軒松兄弟創立永輝兩年後，好又多及世界500強企業麥德龍、沃爾瑪相繼入福州，短短一年不到時間，福州大賣場就突破了10家，創下福州商業記錄，永輝超市直面生死時刻。

但張軒松立刻找到了彎道超車的秘訣。永輝創造性地摒棄一般超市主營服裝、日用品、家電的模式，建立起以生鮮為特色的超市和連鎖店。

這種選擇，為永輝後來在業界的成就打下了基礎。如今，在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%至5%損耗率。

這種「農改超」的模式，也受到了來自國家層面的肯定。2000年9月，七部委聯合檢查組考察永輝超市，其被譽為中國「農改超」的開創者，並提倡在全國範圍推廣「永輝模式」。

同樣在2000年，曹世如創建了紅旗連鎖。

對華潤來說，從2001年兼并萬佳百貨開始，其在併購的路上再也沒有停下。2004年，華潤收購蘇果超市，2005年收購天津月壇集團旗下28家門店，2007年收購天津家世界超市，2011年36.9億元收購江西洪客隆100%股權。

也就在華潤併購蘇果的這一年。永輝開始邁出全國擴張的第一步，其於2004年進入重慶，並於2007年開始贏利，永輝很快進一步證明了自己的跨區域複製能力。

02

做強與角逐

2004年，中國以法規形式取消對外商投資零售領域的地域、股權、數量方面的限制，零售市場全面對外開放，外資巨頭們隨即迎來了第二個在華發展的春天。

2003年時，家樂福全國門店僅41家，2004年之後，家樂福以前所未有的迅猛之勢擴張，2004至2010年期間新增的門店數就達到141家，是前9年所開門店數的3倍多，覆蓋領域也從2004年之前的14個省區拓展至23個省份。

沃爾瑪在2004年以前僅在 10個省份開設了27個門店，到2010年已在全國24個省份開設了219家門店。

施榮樂為家樂福中國的飛速成長立下了定鼎之功。為了加速家樂福開店，賦予各門店經理極大的自主權，讓他們來決定商品、價格，甚至選址。這在短期內極大地調動了人員的積極性，貢獻了驚人的高銷售額，這種輕資產模式在大賣場跑馬圈地的時代有利於家樂福攻城略地。

2006年，家樂福在中國的門店數突破100家，當時的沃爾瑪在中國僅有60多家門店。不僅是越拉越大的營收、門店數差距，甚至有傳言稱，沃爾瑪中國已虧損近10年之久。

為追趕上家樂福，沃爾瑪中國開啟了10年來最大的一次人事變革，美國人鍾浩威下課，直接空降畢業於麻省理工的中國籍本土人士陳耀昌，並同時撤消其亞洲區，將中國大區直接隸屬於國際部，提升沃爾瑪中國在集團內的重要等級。

在5年的任期內，為將沃爾瑪徹底本土化，陳耀昌進行了大刀闊斧的改革，不僅是採購更加本土化，甚至不同門店的商品組合也向本土化看齊，如北京門店引進冰糖葫蘆、武漢門店賣熱乾麵等。

永輝也開始了全國布局和走向資本市場的第一步。2007、2008年兩年，滙豐銀行分兩次出資入股永輝超市，出資金額分別為4000萬美元、3500萬美元，以24%的持股比例成為永輝的第二大股東。

2008年6月17日，發跡於湖南地市的步步高超市成功沖關深交所IPO，成為當年零售業的明星。2009年王填直接禮聘12人國際團隊全面接管步步高一切超市業務，並加快西南區域的布局。

同時，黃明端執掌的大潤發也在布局10年之後迎來爆發期。2009年，大潤發營收335.46億元人民幣 ，同比增長31.04%，獲利10.42億人民幣，同增38.9%；2010年，中國大潤發營收為人民幣404.3169億元，同增20.5%，其取代家樂福成為中國大陸零售百貨業冠軍。業界這才意識到，一個強有力的競爭對手橫空出世。

2009年初，永輝超市北京六里橋店開業，這是它進入北京市場的第一家門店，並在3年後的2012年扭虧為盈。

2010年12月15日，永輝正式登陸上交所掛牌交易，當時發行11000萬股，占其發行後總股本的14.32%，發行價格為23.98元/股。這一年，永輝超市實現經營收入123.17億，憑藉獨特的「生鮮模式」，對上游供應商的控制力和議價力，永輝具備持續快速擴張的能力。

03

退卻與競合

2010年，家樂福中國業務開始起了一些小變化。

今天，在討論家樂福中國為什麼走下坡路的時候，脆弱的供應鏈關係一直被提及，但很多人沒有關注到組織架構中法國人根深蒂固的思維--過去23年里家樂福中國區總/CEO一直都是法國人，甚至在整個亞洲區60年來均是如此--直到2018年2月王俊超接班台灣總經理才打破了這一慣例。

家樂福的店名為carrefour，在法文里是「十字路口」之意，2010年恰好也是家樂福中國的十字路口。當年7月，家樂福西安小寨店關店，這是家樂福第一次關閉在中國的門店，但這也是開始。

施榮樂時代的「店長負責制」締造了家樂福中國最輝煌的年代，但放權過大的「店長負責制」也留下了粗放管理、滋生腐敗的後遺症；繼任者羅國偉推翻了施榮樂此前的管理方式，推行CCU(城市採購中心)模式，但在一定程度上削弱了店長的積極性。被削權的店長沒有上升空間（家樂福中高層重要職務多為法國籍），隨後出現了店長離職潮--從2009年12月至2010年5月半年時間裡，家樂福中國共有5位店長離職。

家樂福最大的一塊短板在於供應鏈缺失，它沒有建立自己的配送中心和物流環節。永輝在暗中做了這件事。

永輝當時在生鮮供應鏈端通過買斷、直采等方式，不斷積累自己在生鮮的供應渠道與鏈條，並把這樣的做法延伸至其他商品品類，以至於如今它在生鮮領域已經建立起了自己的壁壘。

在家樂福日漸式微，永輝崛起之時，沃爾瑪也完成了超越。

自2009年開始，沃爾瑪中國連續3年成為新增店鋪最多的外資零售商，每年新增店鋪分別達到51家、47家和43家，2011年沃爾瑪終於在中國戰勝了家樂福，僅次於大潤發。陳耀昌主導下的沃爾瑪終於理清中國市場的脈絡，並從開始贏利走向更多贏利。

尹衍梁在這時候做了一件事情，奠定了未來數年中國零售業霸主的基礎，他引進了法國第二大零售巨頭歐尚作為戰略投資者。2011年7月27日，大潤發與歐尚合併在香港上市，上市企業的名字叫高鑫零售，這個企業後來將馬雲、馬化騰、張近東捲入其中。

三個月之後，提倡本土化的陳耀昌在沃爾瑪職業生涯走到了盡頭。2011年8月，重慶沃爾瑪發生「綠色豬肉」事件，陳耀昌只得以一紙辭職信，黯然離場。然而，伴隨著陳耀昌的改革，沃爾瑪中國的種種問題，也在這5年時間內井噴爆發。

在本世紀頭十年門店規模的快速擴張與銷售業績的持續增長後，諸如家樂福、沃爾瑪等國際零售巨頭開始觸到瓶頸，並遭遇到其它區域前所未有的圍剿，同時被自己的「學生們」--永輝們追趕上並超越。

家樂福中國就是漩渦上的一員。從2011年開始開始有家樂福中國即將出售的消息，並愈演愈烈，以致家樂福集團上任不久的董事長兼執行長喬治普拉薩在2012年上半年的財務報告發布會上，幾乎咆哮地著強調中國的重要性，稱出售中國業務傳聞純屬謠言。

集體換帥成了2012年家樂福、沃爾瑪、樂購和麥德龍等外資零售巨頭的主題詞。外資零售企業也開始從中國撤退。2014年，英國Tesco（樂購）從中國市場撤離，將所有門店注入與華潤萬家成立的合資公司，僅余合資企業20%股權。而在2004年進入中國市場時，Tesco雄心勃勃表示，計劃在五年內投資400多億元，開設50個商場和30個購物中心。

另一家英資企業怡和集團卻選擇了與Tesco相反的道路。2014年8月，怡和集團下屬的零售企業牛奶國際斥資57億元入股永輝超市，成為第二大股東；2015年8月，京東以43.1億元入股永輝，占後者10%的股權，彼時的永輝正在開始推行合伙人制度和文化，從門店端人效開始極大提升，生鮮果蔬的損耗率僅為5%，遠低於同行平均水平的30%。也正因此，永輝開始了3年的爆發增長期。