成本，堪稱房企的一大永恆主題。
為此，每家房企都有相應的成本部門，成本控制與優化的方法論，不可謂不豐富。但效果往往不佳，為什麼？
因為房地產行業對成本的界定雖約定俗成，但在成本範疇之外，成本部門管不到的地方，房地產人沒注意的地方，還存在很多隱形成本。這些隱形成本很難被量化，卻對房企成本影響巨大。
隱形成本的表現有很多，但萬變不離其宗，歸根到底是出於三個原因：人才質量的問題、管理抓手的問題、文化的問題。
接下來明源君來梳理下這三大原因。
人才質量不高
決策失誤，加班空轉
對房企而言，人才永遠最重要。任何時候，人才永遠處於稀缺狀態。都知道優秀人才的好處，也都想用優秀人才，但挖人難、留人難一直困擾著房企的人力部門。
於是退而求其次，就將用能力弱的人，以為可以湊合工作。還安慰自己，能力弱的人待遇相對低，可以為公司省錢。畢竟在房企人力成本支出里，比較大的一塊就是員工薪酬。
用能力弱的人，以為能省錢。但能力弱的人存在判斷力差、自驅動力弱、效率低這三個問題。而這三個問題，帶來的後果是決策失誤、扁平化受阻、加班空轉，到頭來會給房企造成更大損失。
一、判斷力差：拿錯地、做錯產品
在曾經躺著都賺錢的野蠻生長時期，能力弱的人也許可以勉強勝任要職。
但目前房地產行業已進入下半場，時局瞬息萬變，不同地區分化明顯、競爭激烈。相應的，不管是區域負責人還是一線地產人，都需要比之前相同崗位更高的個人能力。
市場橫盤期，拿錯地、做錯產品，基本翻身無望。只有質量高的人才，才能在複雜、微妙、多變的局面種做出準確判斷。能力弱的人由於判斷力不足，很難有先見之明，要麼人云亦云，要麼閉門造車。
人云亦云那部分人，習慣於跟風。明源君講個例子：市區附近有一即將通公路的地塊。甲房企的投拓人在開始最便宜的時候拿了2塊就沒拿了。乙房企的投拓人看大家都在拿，跟風搶了5塊。
甲乙頭2個項目都大賣，乙比甲多拿的那3個項目卻遭遇滯銷。為什麼呢？原來當地旺起來後，公路開始堵車，看房人慘遭堵車後根本不會買。
能力弱的人只看到眼前這一步，優秀的人卻能看到未來好多步，區別就在這裡。
閉門造車那部分人，容易想當然，脫離實際情況。比如去年有家房企的相關決策人員，在幾個三四線城市縣區的項目定位上，不動腦筋想當然，設計了一線城市流行的大平層，結果慘遭滑鐵盧。當地有錢人寧願買小別墅，也不願買高容積率的大平層。成本投入自然也打了水漂。
二、自驅動力弱：影響中高層放權
能力差的人第二個顯著特徵是自驅動力和自我管理能力弱。由此帶來的可能是工作效率低，成果完成質量低。
如此一來，會大大影響中高層的放權力度。在一家房企里，中高層的精力是最寶貴的，他們本來應把有限的精力，放在戰略等大方向上。如果員工能力弱，中高層不得不對這些人進行監督、指導和管理，相應的審批流程會大大繁瑣。簡直是得不償失。
往大了說，自驅動力是未來房企對員工最看重的一種能力，這事關房企的扁平化改革，也幾乎是每一家房企的發展方向。這些自驅動力弱的人，拖累中高層放權，扁平化自然是遙遙無期。
三、效率低：加班並未創造價值
前陣子面對程式設計師抵制996的倡議，地產人反應基本是：996很幸福了好嗎？加班算什麼，我們從來不下班。
要說房企加班成風，其實此言不虛。但在房企內部，不是所有加班都是因為任務太重完不成，還有很大一部分是因為能力弱的員工效率低。
明源君認識的王工今年30歲，他常常為了趕圖而熬夜甚至通宵。如果計算加班時長，他堪稱團隊里的勞模。然而，做了4年設計的王工拿著跟應屆生差不多的薪資。跟他同期進公司的李工可以獨立完成一個設計，待遇早就翻番了。王工的工作，隨便一個應屆生都能上手。有多少人地產人像王工一樣，每天加班加點，忙得暈頭轉向。很多年卻發現沒什麼進步。
地產崗位尤其是基層崗位，充斥著大量高度重複的工作。能力弱的人只知道應付這些工作，卻不想著怎麼優化工作方法，加班在所難免。
這些形式大於內容的加班，不僅影響了個人職業成長，也沒有為公司創造額外價值。說到底是無意義。
管理抓手不科學
會是白開，賞也白賞
人才對房企很重要，管理對房企同樣重要。房企發展到一定程度，想更上一層樓，必須有科學管理的支撐，才能夠百尺竿頭更進一步。
明源君曾經說過，房企管理看似千頭萬緒，實際只有3個抓手：
第一個抓手是開會，用來管理領導，也就是能做決策的人。把會開好，及時決策，運營效率自然能提上去。
第二個抓手是考核，用來管理員工，激勵措施、目標制定、計劃進度管理，實際上最終都是落地到考核的。沒有考核，計劃永遠趕不上變化，結果和目標也會相去甚遠。
第三個抓手是合約，用來管理外部供應商。
管理不科學，會出現會議過多、賞罰混亂的問題。開會不斷會耗費員工時間和精力，而賞罰混亂更可能產生負向激勵。最終都會影響工作，產生隱形成本。
一、開會不斷：虛耗時間和精力
對於房企來說，項目各個階段大量關鍵決策、工作協調很大部分都有賴於開會來完成。從某種意義上來說，會議高效和優質程度，決定了結果，自然也影響著成本。
會議是企業解決問題和發布指令的集體活動，也是一項高成本的經營活動。根據日本企業的管理公式，會議成本=平均時薪×3×2×開會人數×會議時間，其中平均工資乘3倍是因為勞動產值高於平均工資；乘2是因為參加會議要中斷經常性工作，損失要以2倍來計算。
照這個標準，房企一個會議可以說「價值千金」。總部一個小時會議燒錢200萬不是開玩笑。但如果花了這麼多錢開會，還沒起到效果，你說這是不是隱形成本呢？
有些房企存在管理缺陷，導致開了很多沒有必要開的會議。更可怕的是，一些房企動不動就「長征會」、「夜總會」，大量時間都在漫無目的的討論。領導自己累得夠嗆不說，員工效率也沒提高，虛耗人力和精力，也浪費了時間成本。有的甚至還掉進了會而不議、議而不決、決而不動的陷阱。
想杜絕文山會海，明源君認為，建立標準化是良策。房地產行業產業鏈條長、項目節點多、區域分布廣，每家房企最好根據自身特點，規劃會議體系，確保會議與企業運營節奏一致。形成標準化後，加以推廣。
標準化的另一好處通過複製，減少沒必要的會。通過產品複製，能極大減輕前期定位、設計決策的工作量和難度，也更容易統一內部各專業部門意見，短時間高效做出決策。會議因此縮減，隱形成本隨之降低。
二、考核不合理：罰丟人心，獎沒效果
當前房企面臨做大規模和轉型的雙重壓力，這兩者都指向一點——人才變得越來越重要。而人才需要合理的制度加以管理，其工作成果需要科學的考核制度來亮化。設計考核制度不是簡單的獎罰這麼簡單，搞不好就會產生隱形成本。
1、罰款太多，丟了人心
很多房企威嚴十足，懲罰條例眾多，動不動就扣錢。有人跟明源君吐槽，辛苦一個月，工資看著挺高，月底都被扣回去。這種考核指標實際上就變成負向激勵。
在這樣簡單的懲罰制度下，很容易造成員工的牴觸情緒。如果員工長期抱著牴觸或者畏懼心態，工作效率和質量會大受影響。
2、只摳節點，丟了口碑
房企已經習慣了先計劃，再完成計劃。所有項目都是在拿地前就定好節點，所有人都要保證這些節點按時完成，完成好就給獎金，如果節點亮紅燈就要罰錢。這樣經常會出現為了趕節點，導致動作變形。
有家房企的某個項目為趕工期，在供應商特別定製材料供應不及時的情況下，偷偷替換普通材料。因此產生的質量問題影響了口碑，隱形成本損失不可謂不大。
對上述通病，一些標杆房企已經通過合理制度構建，探索從過程考核變成過程管控+結果考核轉型。例如一個項目開盤節點延遲了，不會立刻處罰，而是記錄在案，看最終的結果。如果結果銷售良好，沒影響項目利潤，那麼之前記錄在案的節點延遲，就直接抹去，不再處罰。
這種考核方式能夠為一線留出靈活的空間，讓他們應對政策、市場的變化，及時彌補之前一些失誤，充分激發了員工的主觀能動性。
3、獎錢隨意，簡單粗暴
除了懲罰機制，激勵機制同樣是房企需要注意的環節。
比較典型的是投拓部門，因為拿地就有獎金，所以拿地一般比較激進。如何確保他們拿對地、拿好地呢？激勵機制設計就非常關鍵。
早年跑馬圈地階段，很多房企為了搶地，獎勵方式簡單粗暴，直接拿一塊地獎勵50萬，不附帶任何條件。缺點是地塊質量難以保障，拿錯地就淪為隱形成本。
有的房企通過計提法規避上述簡單粗暴，激勵總額=土地價格x單位土地價格提取比例x項目調整係數。
但計提制度也存在缺陷：如果按面積來算，投拓人員可能會傾向拿大規模的地塊；如果按照土地成交價來算，那麼可能導致拿到的地比較貴。兩種都會造成隱形成本。
文化不先進
部門牆林立，人員流失
相比於人和管理兩個因素，文化因素聽起來更抽象一些。但文化因素對隱形成本的控制，作用不可忽視。
明源君一直強調，在房地產行業，200億規模是個人管理的極限。超過了200億，董事長或總裁就無法靠個人精力進行高效管理了。一旦房企達到足夠大的規模，除了需要先進的管理模式和組織架構與之匹配，還需要先進企業文化的感召。否則就會掉入人治陷阱。而人治本身，就是一種錯誤的企業文化。
在錯誤企業文化的引導下，部門牆在所難免，為此溝通成本增加，不能不重視。更要命的是，不好的文化難以凝聚人心，因此人才流失帶來的成本損失，更為致命。
一、部門牆：徒增溝通成本
地產人一定對這樣的場景深有體會：涉及多部門協作時，很容易遭遇協調難，於是很多時間和精力都花在了反覆溝通上，反覆開會、不停電話，巨大的溝通成本隨之成為隱形成本。
這就是所謂的部門牆。如果房企不存在一個先進的、統一的企業文化，員工受不到感召，很容易派系林立、各自為戰、一出問題就甩鍋。誰都不想背鍋，但企業的損失卻是實實在在的。
比如設計部門如果出現策劃不周，工程部門就容易施工混亂，並因此返工。如果工程部門出了質量問題，又會影響營銷部門開盤銷售。反過來，營銷部門為了搶節點，倒逼工程部門搶工期，如果不配合，又要產生不愉快。
構建先進的企業文化，往小了說，降低的是溝通協調這一隱形成本。往大了說，提高的可是企業在未來的核心競爭力。
二、人才流失：前期培養打水漂
當前房地產行業正處於洗牌過程中，各種跳槽和挖角大戰到處上演，一旦企業人才流失，於企業來說都是損失。
為什麼企業留不住人，除了薪酬，明源君認為更重要的原因是企業文化。沒有好的企業文化，就像上一部分講的派系林立，讓人看不到希望，很容易造成人才流失。
在每位員工的身上，公司都有投入。公司要承擔該崗位前期的招聘成本，對相應崗位員工的培養成本等前期付出，還要承擔新員工是否適合崗位的風險。員工一旦流失，之前投入就是打水漂。
老員工離職更要命，由於老員工往往經驗豐富、手上資源眾多。走一個老員工可能會流失一批客戶資源，一個高管帶走一個團隊的例子也不鮮見。一旦自己人進入競爭對手的企業，豈不是給自己找難題嗎？損失又如何估量呢？
小結
誠然，成本優化是項複雜又繁瑣的工作。明源君剛剛梳理了三種隱形成本。
想管控它，房企必須轉變思路，從人、管理，文化三個環節各個擊破。說難也難，說容易也容易，相應考驗的正是房企的用人、管理制度與文化建設，這也是看待成本問題的新角度。
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