十問中梁

千億之後，做穩、做強、做久可能比做大更重要！

文\\潘永堂

7月16日，是中梁的好日子！

這一天，楊劍敲響了港交所的大鑼，清脆響亮，震撼了對岸的大陸地產人！

一聲鑼響，似乎也宣告，中國地產最後一家20強房企，也敲鐘了！

雖姍姍來遲，但卻備受行業熱議！

關於中樑上市、關於中梁模式、關於中梁在中國房地產的「存在感」……業內有很多關注和爭議。老潘今天也嘗試用《十問中梁》的追問，為大家還原中梁光輝背後的韜略、打法和思考。

寫作時，也不由自主湧現2個感想。

• 其一、地產行業再難出第二個中梁；

• 其二，中梁模式，你學不會！

原因很簡單，中梁在地產圈的「脫穎而出」——是一種2016年到2018年3年地產「時空觀」的天時、地利與以楊劍「掌舵人」為代表的中梁團隊的人和深度結合的「化學核反應」。

在這種一種天時、地利、人和的結合中，黑馬中梁誕生了！

20強最後一個上市者1問

如何看待「中樑上市」？或者說「中樑上市」的刻度意義如何？

地產總裁內參潘永堂：

上市很難得！破了千億再上市更難得！

逆向思維想想，中梁沒有上市平台，能夠迅速3年從百億做到千億，更說明中梁「實力了得」！

你也可能會反駁，還不是因為2016年到2018年中國三四線大爆發？這種反駁，看似有道理，但可惜只看到問題的一面。

昨日的中梁速成，肯定源自多面、多維的厚積薄發。

一個值得反思的問題，中國房地產2016年到2018年三四線大爆發，那為何你沒有實現3年100億到1000億了？為何你還停留在300億、500億，蝸牛前行？這個反問，值得其他「N百億房企」反思。

中梁的肖像

2問

中梁為何成為，或者憑什麼地產圈這幾年的「現象級」房企？中梁在地產圈到底創造了什麼少見的「成績單」？

地產總裁內參潘永堂：中梁，的確是「橫看成嶺側成峰」！

中梁自己看，招股書對公司介紹第一句是「一家快速發展的大型綜合房地產開發商」。

的確，中梁從100億到千億隻用了3年不到，這個成績單太罕見。

目前老潘印象中，全行業只有兩家，一家是融信，另一家就是中梁！

而且考慮到目前房地產長效機制和後半場，未來再難有地產的超級風口。

未來3年從百億到千億的故事，在地產圈，難再有！

媒體看，中梁身上太多標籤。因為和央企中糧集團同音，所以它被稱為 「小中梁」，這也加深了地產人對中梁品牌的印象分；另一方面，因為進攻和打拚三四線，它又被外界看作是「小碧桂園」。而中梁自己認為是取百家之長，成為學習型的中梁。

資本圈看，中梁財務槓桿把握良好，在業績從190億猛衝到1050億的同時，資本圈關注到其它財務指標一致向好。其一，三年時間凈資產負債率從高位不斷下降，2018年降到58%，規模擴張又能保證穩健的負債水平，地產圈少見；2017年實現凈利潤4.99億，2018年同比增406%至25.26億。。

老潘喜歡的一個視角是學習型的中梁。

中梁是一家超愛學習的房企，有2個故事可以佐證。

其一，據業內人士透露，掌舵人楊劍很喜歡讀書，也經常給高管分享書籍，辦公室內擺著一整套茶具及大量書籍。下班後時而把公司高管叫到辦公室，讓高管談談讀後感。所以，公司經常出現高管加班讀書的「有趣場景」，這是中梁特色；

其二，閃電擴張，業績飆升，中梁人忙得團團轉的同時，時間如此稀缺之下，中梁竟然從「例會」機制要求每周一堅持早上全部學習，每月度、半年度、年度進行閱讀會、學習會，這其中會把公司經營做得好的、做得不好的或者同行做得好的地方反覆宣貫。

更重要的是中梁這種學習機制，一堅持就是3年！

千億速成者

3問

中梁最大的標籤是「3年之變」，即從2016年190億到2018年的1050億。

業內最關心的是2個追問。

其一，中梁，到底怎麼實現3年百億到千億之變？

其二，千億之後，中梁是否降速衝擊3000億？

地產總裁內參潘永堂：千億之後怎麼辦？

事實上，最早期也耳聞中梁提出3000億命題，時間也鎖定在2021年刻度，但如今中樑上市之後不再設定具體目標。對這個未來目標，中梁的回答看似官方，但實質暗含很多內涵。

其一，一個企業總要有理想，千億房企也沒什麼，千億的行業市占率也只有0.66%，不到1個點，加上未來行業集中度提升是必然，所以中梁千億之後加上上市通道打開，未來沖2000億，3000億，邏輯和必要性是有的！

其二，企業的命題不僅僅是大，還要做強、做久，做穩；

單就做大而言，黃春雷曾表示，如果有2015年到2017年形勢再來一波，3000億是有可能的，黃總說得是笑話，但也是事實，但類似這樣的行情，未來很難再有了；

其三，未來中梁不設具體目標，而是以穩健、利潤以及風控作為兼顧的方向，對於規模，中梁提出「順勢而為」的定位，即有機會就做大，沒機會小點也沒關係，只要在20強保持一個好的排位就可以了。——這是一種從容的心態！

事實上，在老潘看來，中梁千億之後求穩、強化風控將成為2019年、2020年的關鍵，行業中每一個跑得過快的企業都會遺留暗藏很多內部經營管理人才的問題，比如世茂3年高增長衝進第8後又開始「強身健體、加固內功」的戰略鞏固，中梁3年從百億到千億，也肯定有個求穩、風控的動作。

事實上，在前天上市後記者會上黃春雷就提出2個「穩健」動作。

• 其一，預計2019年銷售額1300億，28%左右的增幅顯然與前三年是個「調整」節奏的思維；

• 其二、預計下半年房地產資金問題會承壓，對市場謹慎樂觀是中梁「順勢而為」的體現，中梁，知進知退，並非一味向前猛衝！

另外一個問題，三年從百億到千億，一個重要原因是中國三四線城市棚改和去庫存紅利的歷史機遇，中梁地產不僅看到了，更果斷抓住了，這一點老潘與其他許多房企交流時，很多對三四線「歷史機遇」更多報以「短期論」、「一刀切否定論」等懷疑論，而中梁堅定認知並果斷出手了！

其二，有些房企也押注三四線棚改，但為何唯獨中梁彎道超車，一飛沖天？可能還在於中梁的內在管理、運營、激勵機制等配套的體系快速搭建和落地了，典型的是阿米巴組織的創新，其他房企沒做到。

所以，中梁系統解決了天時、地利、人和融合問題後，所謂的「一飛沖天」，其實就是「自然而然」的事。

事實上，很多看不見的胸懷、果斷、魄力和決心是其他房企所不具備的。比如中梁模式從2016年17個城市到2018年擴張到117個城市，這種閃電擴張一般房企做不到，或者做到了企業也出大問題了。

比如楊劍對人性、人心的把控的阿米巴組織的「共生共贏」和捨得、以及與之匹配的組織架構、權責下放，當放權和跟投打好組合拳後，中梁的每個城市、每個區域都成為動力火車，一線的小宇宙被釋放了。

聚焦「降負債」

4問

三年時間凈資產負債率，從1790%暴降到58%，的確令人稱奇，這麼大力度的降幅，中梁到底是如何做到的？

地產總裁內參潘永堂：很多公司上市多年凈負債率仍然在100%以上，中樑上市前個年度凈負債率降低到58.1%，這是一個完全低於上市房企凈負債率均值線，即70%左右，但更讓人驚奇的是早在2年前，中梁凈負債率還在高位。

整體而言，中梁高速擴張是有意而為之，但降槓桿也是戰略的重要一環！

首先，債務結構與「買地」直接相關。應該說，2016年到2017年中梁抓住市場難得機會，果斷出擊，從平均一周拿一地到三天拿一地，大量拿地帶來負債劇增，但這是主動而為之，相對高負債和市場上行期，如碧桂園原CFO所言，儘可能用足槓桿。這也直接導致了2016年、2017年的高負債率。

其次，2018年中梁拿地開始「收縮」，核心是拿地金額\\銷售額占比下降了。同時，中梁從2017年開始就放緩了負債端的擴張，在隨後融資環境相對開始收緊環境下，這一調整就極具前瞻性。

其三、物業銷售產生現金與後期營收大幅增加，減少了對債務的依賴。由於房地產行業的特殊性，一般合約負債確認為收入有1.5~2年滯後期，因此2017年、2018年尤其是2018年結轉收入快速增長，對降負債發揮了顯著作用；其次，利潤尤其是2018年的利潤釋放，中梁2018年凈利潤為25.26億，相對2017年全年的4.9億，增長巨大。

面對未來，隨著中梁銷售額持續增長，以及上市集資後股本金增加，都會提供很大的股本金技術，所以未來負債率調整還有空間。

千億之後的再增長邏輯

5問

很多人認為中梁，成也三四線，敗也三四線。

即在三四線紅利讓自己快速崛起，但反過來伴隨2018年三季度後的三四線調整和棚改體量的2019年近一半下降，一些同行認為中梁後期的增長空間，增量能力會產生顯著影響。

千億之後，三四線風口不再之後，中梁未來增長邏輯是什麼？或者中梁的增長策略是什麼？

地產總裁內參潘永堂：的確，房地產的增長性核心體現為拿地的系統能力，地拿對，多拿地，拿便宜的好地，項目就成功了一半以上。

業內對中梁增長性在於三四線風口消失帶來的中梁再增長質疑。

在老潘看來，三四線的高位調整和風口變弱，肯定會影響中梁千億之後的增長速度，中梁過去在三四線這種「高增長」故事難再續寫，但這並不意味著中梁千億之後的增長性喪失動力。

整體而言，新形勢，新階段，新平台，中梁的「再增長」命題已經有很好的基礎和競爭優勢，比如上市平台，成熟團隊、標準化體系、激勵機制等等。

目前來看，未來中梁增長性還有兩大結構性機會。

• 其一、區域輪動、城市輪動帶來的爆發增長機會；

• 其二，業態組合、長短周期互補。中梁近今年培育了商業、產業等多元業態，即在拿地上形成互補優勢，增加了更多的拿地機會，同時，又在企業成長上形成了產業短長期組合，可持續發展。

一方面，城市輪動帶來的爆發機會，中梁是「熟手」了。

事實上，中梁過去2016年、2017年重倉長三角，聚焦三四線就是一次區域輪動的戰略機會。而後2017年底中梁就開始向一二線轉移，這是外界所忽視的——即目前的中梁早已是一二三四線全面布局，形成一二線和三四線結構性布局的態勢。

自2016年中梁總部搬到上海後就開啟了全國化擴張之路，業務覆蓋城市數量從16年初的17座擴大至2019年3月的23個省市的124座城市。布局包括長三角、中西部、環渤海、海峽西岸及珠三角等五大經濟高速發展區域，個個都是中國經濟的「超級戰區」，在這樣一種全國化、5大超級經濟區域、一二線和三四線全面布局下，中梁具備了區域輪動、城市輪動的「空間騰挪機會」！

對此，中梁總結了一個「規律」性的做法，在全國化布局下，中梁對一二線還是三四線如何側重布局並沒有固定答案，而是根據市場、資金等情況下去靈活應對。比如

• 在資金寬裕、土地競爭大的時候，就側重三四線城市多發展；

• 在資金收緊、土地競爭小的時候，就側重二線城市發展為主。

除了橫向空間的騰挪，中梁在縱向時間的節奏騰挪也有沉澱。

總裁黃春雷曾表示，中梁會基於對行業大周期和城市小周期的判斷，把投資分為春種、夏耕、秋收、冬休不同階段，在是個階段，中梁會在上行周期加大投資，下行周期則減緩投資。通過逆周期的土地收購的戰略，最終獲取豐厚利潤回報。

另一方面，基於多元化、多業態的投資組合對中梁千億之後拿地會有顯著支撐。除了單純的住宅，中梁最近也採用綜合商業和產業的模式，來獲取住宅類的土地，豐富公司購地手段。

千億之後，中梁會擴張商用、產城、綜合物業及其他類型物業的投資組合，並且有意持有部分投資物業作長期營運及管理，以此降低收益的波動、分散自身收入來源，長遠來看，提升千億之後增長的「穩定性」和可持續性。

辯證看待三四線

6問

地產行業一個怪相是——很多基本沒實質做過三四線城市的房企卻在習慣性質疑三四線這問題那問題，而另一方面，類似長期耕耘、縱深三四線多年的「老司機」碧桂園、中梁、祥生對三四線依舊保持出「謹慎樂觀」的態度。

那麼，三四線城市未來到底如何？三四線到底是好還是壞了？

地產總裁內參潘永堂：

從近4年中梁拿地來看，2016-2018年，中梁分別拿到63塊、119塊、221塊地，其中有34塊、88塊、168塊地位於三四線城市。而從2019年至今，中梁已斥資171億元拿下33塊土地，二線與三四線城市各占比一半。

由此可見，在中梁選擇上，三四線依舊大有可為。

目前對三四線看淡看空一個重要你有是「棚改之變」。的確，對三四線而言，棚改體量雖然在2019年下降一半左右，未來也不會達到2016年到2018年的量級，但在中梁看來，就三四線城市而言，棚改的推動作用並不是主要的，三四線樓市的發展最主要的力量還是城市化進程。

首先，棚改只是一個外在因素，房企看三四線要看城市的內在因素。比如很多城市統計人口數據雖然是「流出的」，但這是大市域範圍而言的，更深入的分析結果是：該城市市區人口是流入的，而中梁做生意往往是做市區人口的生意。所以，不能簡單憑藉一個片面數據就否決了這樣的三四線城市。

其次，要關注藍領工人這個群體的購買力和需求。藍領工人這幾年的收入提升幅度比較大，這部分人群的樓市需求量是很大的。

其三、小城市的消費升級。很多四五線城市到了消費改善的時間點上，市場上剛需產品即使已經飽和，通過產品品類的升級打造，也能收穫較大體量的中高端客群。

不是所有三四線都要去，也不能片面否定一個三四線！

中梁式拿地，是如何煉成的？

7問

作為一家中型房企，中梁拿地速度，拿地廣度，在行業內算是創造了奇蹟。

2016年以平均每周一塊地的速度，拿下63塊地；2017年以平均每3天拿一塊地速度，拿下百餘塊地。2018年，中梁甚至創造平均2天一塊土地的速度。

除了拿地數量的年年劇增外，拿地的城市開拓數量也在劇增。

中梁進駐城市從2016年17個城市到2018年增加到117個城市，到目前接近140個城市，增長超7倍。

中梁這種行業少見的拿地速度和廣度是如何做到的？又是如何做穩的？

地產總裁內參潘永堂：中梁拿地大規模、大範圍、超快速度拿地核心背後構建了一套成熟的拿地標準和體系。

強體系、強標準、強執行力、強團隊力構建了昨天的「中梁式拿地」。

首先，從土儲方面三個篩選的標準。

• 第一是城市篩選，即優先選擇城市未來發展潛力強、客戶基數大、城市化率提升快，人口流入多的城市。關注城市價格上漲晚一些、漲幅小或絕對值處於低位、以及限價較早且自信嚴格、銷售未投資、市場自身相對健康的城市；未來中梁會繼續青睞哪些城市？中梁黃春雷曾表示：「在中西部省會、大灣區等有人口和產業導入的地方，以及中西部城市化率的城市會是未來中梁拿地的主要方向」。

• 第二是市場篩選。即針對市場的周期，市場健康程度以及判定地塊質量是否符合標準以及能否實現高周轉、高去化。比如在高周轉模型來看，中梁高周轉拿地約束核心以中小體量、低總價的項目為主，項目主要為5億元土地款或建面在12萬平方以下，配合標準化及精細的開發流程，最終加速資產周轉，實現快周轉模式。

• 第三是財務篩選，即項目預期經濟回報和抗風險能力。強調項目未來有很好的現金流和利潤表現。比如中梁拿地原則是不拿地王、不囤地塊，凈利潤率超過11%-13%才允許拿；除非遇到限購限價等政策性風險，項目開盤去化率低於70%-80%要被公司罰款。

其次，拿地快、拿地多，還因為拿地方式、拿地渠道、拿地模式上有巨大靈活性和開放性。

比如中梁拿地方式上越來越多元化。除了傳統招拍掛，還通過收併購、代建、小股操盤等各種靈活模式獲取土地。以收併購為例，中梁在2017年7月率先成立併購重組中心，堪稱業內首家，成立了併購重組中心之後，在併購方面中梁突飛猛進，久攻不下的杭州、昆明等二線城市紛紛被收入囊中。進一步擴充土儲和規模。同時，中梁拿地渠道也不固化，而是更強調靈活選擇、隨市而變，比如在2015、2016年收併購項目多，2017、2018年就比較少，因為市面上好的收併購項目已經少了。

其三，合作拿地、積極開放式尋求合作夥伴是一個典型特點，過去幾年，中梁聯合碧桂園、萬科、融創、濱江、寶龍等品牌房企合作開發，在強強聯合、優勢互補的同時，降低資金成本、對沖市場風險。招股書顯示，在總共316個項目中，中梁及其附屬公司所擁有的土地數為231塊，合營及聯營公司開發了85個項目。

其四，中梁投資團隊規模體量很驚人。截止目前，中梁擁有全國700名專業投資人員，覆蓋超過100個城市，提供專業、嚴謹級標準化的購地決策，確保買到的項目資質優越且有回報。

比如投資團隊嚴格對全國所有地塊進行分級管理，然後按照「七核一審」的標準來快速決策，確保整個投資的可控、安全和有收益。

中梁表示，就在2018年，中梁跟蹤了全國超過8000塊土地的項目，但最終獲取的土地只有3%，由此可見中梁拿地標準之嚴！

「環環相扣」的高周轉

8問

中梁的快，實質是一套體系，多環節環環相扣，多部門齊心協力才能完成整體的輝煌。比如業績要高增長就必須多拿地，拿好地，也反過來就需要快建、快銷的「高周轉」，否則大量的土地就會涼在手裡，資金周轉變慢，企業規模自然很難提速，

因此，中梁的高周轉是如何做到極致的？

地產總裁內參潘永堂：師從碧桂園也好，結合自我進行二度創新也罷，中梁的高周轉最終都創造了自己的奇蹟。比如溫州瑞安中梁首府項目，已經達到3.6個月開盤，3.8個月現金流回正，4.7個月即實現銷售回款再投資。

怎麼做到的？

首先，中梁非常強調資金的流動性，整體實行以現金流為中心的運營策略，快速銷售、快速回籠資金，再投入到下一個項目。鼓勵5個月現金流回正、6個月資金進行第二次投入，不斷高效的滾動開發、銷售，最終提升了資金的周轉。

其次，在具體運營上，中梁拿地之後的高周轉速度過於驚人，有些項目甚至比碧桂園有過而無不及。

整體高周轉中梁追求拿地之後「快進快出、小步快跑、低開高走」。

在節奏安排奉行「456」模式，即4個月開盤，5個月現金流回正，6個月再投資。用總裁黃春雷的話說，這是一種『批發』的邏輯，貨如輪轉，依靠資金的高效周轉帶來流量銷售金額的幾何式增長。

其三、僅有高周轉的標準是沒用的，核心還有嚴考核，在中梁對高周轉獎罰分明，如果沒有完成456模式，從「成就共享」里扣錢，每個項目就像接力跑，從拿地到銷售，一環套一環，「沒有人拖拖拉拉地幹活。」

最終現實是，中梁內部實現了「456」模式是底線，大多項目都會提前完成目標。

除了運營的標準化，中梁清晰的產品標準化也是有效支撐。

中梁為滿足不同區域市場中不同目標客戶的需求，制定了三種標準化的住宅物業系列，即「香」系列、「御」系列及「國」系列，三大系列，分別針對以首次置業者、首次改善型置業者及再次改善型置業者為目標。這種聚焦主流市場需求，成熟標準化產品體系，也支撐了快建、快銷售，真正支撐了高周轉戰略。

所以，中梁的極致高周轉核心是一個體系在戰鬥！單靠一兩個部門努力，是很難形成極致高周轉！

閃電擴張，錢從哪裡來？

9問

中梁的閃電全國化擴張，沒有強大的融資能力是做不到的，對此，千億之前沒有上市的中梁是如何做到融資？

地產總裁內參潘永堂：作為TOP30中唯一未上市的房企，中梁多依靠銀行信貸、信託、資管計劃等傳統融資渠道，其中後兩者占據大頭。

同時，中梁創新融資方式與合作模式，不斷構建多元化、多渠道融資體系，持續降低融資成，持續努力下，中梁榮獲融資能力TOP10稱號。

中梁與國內大型國有銀行，中國建設銀行、中國銀行、中國農業銀行等，大型股份行，中信銀行、平安銀行、招商銀行、浦發銀行等，及一些大型信託機構平安信託、中信信託、中國民生信託等都建立了良好的合作關係。

現在，又增加了資本市場融資渠道，這對於當前國內越來越嚴苛的融資環境來說，中梁顯然是幸運的。

阿米巴組織：人人都是「小老闆」

10問

中梁的快速增長，業績速度、拿地速度、城市擴張速度、團隊擴張速度……太多創造了罕見的「擴張」記錄，如果換做是其他房企，很可能瞬間就被「拉爆了」。

所以，中梁今天的一切成績都離不開強大的「人和」，任何戰略都靠人，靠組織，中梁打造了一個被譽為「中國式阿米巴組織」，究竟是一種什麼組織？

它是如何驅動中梁人締造行業奇蹟的？

地產總裁內參潘永堂：人是一切，但更關鍵是會如何驅動人，後者是關鍵！

在傳統的組織架構中，更多是基於管理、管控去設置的，而不是基於個人價值最大化、基於個人成長、個人能力爆發去設計的。

在傳統金字塔組織下，更多奮鬥者屬於老闆和中高管，更多員工的自主性，奮鬥度是有待提升的，尤其在企業組織越來越大時，尤其業務越來越需要一線奮鬥時，傳統模式就出現了人才價值的低位運行。

如何發揮人的積極性、如何讓員工具備經營者思維，如何人人都有老闆思維……這樣的組織一旦煉成，必當所向披靡。

而中梁楊劍所創的 「中國式阿米巴」，就實現了對人性的強大驅動，對組織效能的強驅動。

首先，與傳統金字塔的集團強管控模式不一樣，「阿米巴(Amoeba)」核心在於量化分權，激活一線小組織。

「阿米巴模式」由日本經營之聖稻盛和夫提出：把企業劃分成一個個小的團體組織，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，最終實現全員參與、全員戰鬥力爆發的經營模式。

所以阿米巴模式從形式上會表現為「小組織切分，全業務職能下放，並放權和高激勵激活小組織，最終創造經營奇蹟」。

中梁招股書解釋稱，「該機制理念可實現快速扁平化複製和擴張的組織特性，非常適合房地產開發業務同質性高的特點」。

基於此，中梁結合自身情況，創造了中國第一個地產阿米巴管理模式：劃分控股集團、區域集團、區域公司等多級管控架構，總部向區域充分授權，區域作為經營主體，自主經營、獨立核算、自負盈虧。各個區域被激活。

權責定位清晰後，中梁總部控股集團是「大腦系統」的角色，主要是把握戰略，做好風控管理，進行品牌文化建設。區域集團把控整個投融資，區域公司負責項目銷售及工程。在這個設置中，總部很少參與具體業務，「強管頭、強管尾、不是從頭管到尾」，全業務職能下放到區域，充分公開授權，支持不包辦，過問不攬權，給予劜一線很大的積極性。

其次，「阿米巴模式」類似加盟店，集團收取凈利潤適當比例作為運營管理費，剩下的利潤由區域董事長按照貢獻度自主分配，包括行政前台在內的所有員工都能分到不同比例的利潤。

「比如區域公司拿到一塊地，總額5億，錢算是集團借給它的，最後項目做完區域公司和集團總部算帳，除了歸還本金，再向集團繳納一定比例的運營費，這個比例的運營成本對區域來說是有壓力的，所以區域公司拿下項目後就會加快開發和銷售，早點把錢還給集團，所以項目周轉率很高。同時，區域公司把運營費交了以後，剩下的利潤就是區域團隊自己的。」

據說在2018年底，中梁某區域公司團隊只有100多人，可分配的獎金高達5000萬，年終獎人均拿到10多個月工資，比集團總部高管掙得都多。」

每個區域集團或者區域公司只要稍微做大一點，馬上就會在裡面裂變出一個區域公司。

其三，激勵和考核是阿米巴模式的重要一環。

在中梁內部，從不忌諱談錢，但前提是取之有道、靠實力實現。

為激勵員工，中梁建立了包括事業合夥、費用包干、成就共享、項目跟投等多個激勵機制。控股集團、區域集團、區域公司的跟投比例都為8%，合計共24%，這樣的激勵制度讓每一個組織都成為了一個利潤單元，從而直接參與到了經營過程中的利益分享，並激發了員工們的積極性。高激勵+放權，真正促使每個人「想干、能幹、敢幹、會幹、為自己干」，每個人的小宇宙都相繼爆發。

小結

3年百億到千億，對中梁而言，已是過去時！

面向未來，中梁會以千億為新起點，以穩為前提，追求利潤、規模、負債、產品品質、客戶滿意度的均好發展，可持續發展，或許是當下中梁正在努力的方向！

千億之後，對中梁而言，做強、做久、做穩可能比做大更為重要！

END

專注地產30強之變

地產總裁內參