導語
在消費分級的當下，用戶需求也越來越細分。品牌的突圍機會，就更多地誕生在細分品類的衍化中。
當下很多餐飲品牌在細分賽道中，重新尋找增長機會，來自武漢的火鍋區域王——火瀑椒麻火鍋，就是典型代表。
吳龑真正進入餐飲行業是在2012年，做了幾年餐飲供應鏈的生意，2016年從北京回到武漢，開創了自己的品牌火瀑椒麻火鍋，用他的話來說，就是當時沒有什麼雄心壯志，就是開個小店，賺點小錢。
第一家店從10張桌子做起，7年間開出14家直營門店，被稱為是「武漢人吃出來的火鍋必吃榜」。
排隊現場
在紅鍋市場做綠鍋
我如何找到差異化定位
中國所有的行業都值得用品類細分、品類升級思維，重做一遍。
如果在川渝火鍋品牌內卷的紅海中，找到椒麻火鍋這個差異化定位？吳龑先聊了聊背後的邏輯和思考。
他用了一個九宮格來輔助理解，產品分為主流產品、小眾產品，市場也分為主流市場、小眾市場。
九宮格分析圖
通過切分，主流產品和主流市場形成主流價值網，顯而易見，占據著最大份額，瓜分了最大的市場蛋糕，包括海底撈巴奴等頭部企業，都在這個網裡。
而小眾產品和小眾市場又組成了一個新興價值網，它面臨三個挑戰，一是它要跟主流市場競爭，二是產品本身不太成熟，三是未來發展前景比較模糊。
試想一下，如果你是一個準備創業的老闆，是選擇主流賽道，跟大玩家對抗？還是說尋求一個小小的領域，先求生存再求發展呢？
當時的吳龑，受到了《顛覆式創新》這本書的影響，作者克里斯坦森曾研究過1976-1995年的硬碟行業，得出一個結論，有超過2/3的創業者會選擇在成熟市場和大公司正面作戰，有1/3會選擇在新興市場做和大公司不一樣的事情。
給人帶來幸福感的火鍋餐廳
但這兩種公司的成功率差別非常大。和大公司正面作戰的成功率只有6%，而進入新興市場的成功率是37%，差不多是前者的6倍。
因此他毫不猶豫地選擇了小眾的新興價值網，吳龑說，雖然現在椒麻火鍋還是小眾市場，但是通過不斷的市場教育和品牌疊代，假以時日也會贏得相當不錯的市場占有率。這對我來說，是機遇也是挑戰。所有大企業都是從小企業做起來的，大的行業也都是從邊緣產業慢慢起步的。
為什麼想到在紅鍋市場做綠鍋呢？他的經驗是，創新不是從無到有，而是舊元素重新進行新組合。
椒麻鍋底
剛創業的時候，其實武漢火鍋市場已經開始第一波內卷了，像袁老四、蜀大俠、小龍坎等品牌已經殺出一片紅海了。火到什麼程度呢，吳龑回憶說，當時袁老四武漢首店，早上11點排隊，晚上7點鐘才能吃到。
當時行業有個極大的痛點就是老油問題，因為武漢人當時的消費收入水平，決定了大多火鍋品牌的場的定價一般都是60~80元，除了像海底撈這樣的頭部品牌，才能夠把價格帶拉到100元，因此不乏有品牌既想把口味品質做好，又想控客單價掙到錢，就用了老油。
但大家都知道，這個東西是不能夠持續的。他們當時就在想怎麼改變鍋底的成本結構？
鍋底的原材料包括動物油、花椒、辣椒、香辛料、調味料等，在成本結構中，牛油占據最大比重。那能不能用植物油代替嘗試下？畢竟植物油只有動物油成本的1/3，他們就選用了菜籽油代替牛油，鮮花椒代替干辣椒。
基於這樣的設想，倒騰出來了一個綠顏色的火鍋，同時也把產品結構進行了巨大的調整。
別人都在想著怎麼做傳統正宗，吳龑想的是怎麼去做產品融合，比如涮羊肉的芝麻燒餅，潮汕牛肉的鮮牛肉、炸豆皮，他都把各個品類中的經典產品融入到菜單里，「當時設想的很完美，覺得顧客無法拒絕，畢竟可以吃到各個品類的特色，又是比較健康安全」。
產品圖
顧客主動給出解決方案
鍋底蘸料組合出道
理想很豐滿，現實給了當頭一棒，顧客壓根就不認啊，當鍋底端上來的時候，他覺得：這是什麼？是加色素了嗎？為什麼是綠色的？
所以當時非常艱難，但吳龑內心很篤定，就是要跟傳統火鍋做差異化，與其更好，不如不同。畢竟對於成功品牌來說，很難再用他們成功的方式去打敗他們。
怎麼解決？他每天花大量時間在店裡跟顧客做溝通，他會問顧客為什麼覺得不好吃？為什麼產品沒有達到預期？顧客給反饋，他就及時調整，現在手機還有2000多個顧客微信，都是開第一家店添加的顧客。
跟顧客積極互動
椒麻火鍋里主要的原材料是新鮮藤椒，而它最大的痛點是長時間高溫加熱會散發食材的苦味，當時也想著用技術手段，但經過3個月調整配方和工藝，還是沒有得到很好的解決。
最後還是顧客給了啟發，說：鍋底要是攻克不了，搭配個蘸料也行啊，武漢人都喜歡吃周黑鴨，可以嘗試用甜味蓋苦味。
於是根據顧客反饋，他們研發出了一款玫瑰醬，用冰糖、泰國小米椒、玫瑰花等熬制，開創出椒麻火鍋搭配玫瑰醬的吃法，這個搭配方式不僅有傳播度，也徹底解決了鍋底發苦的問題。
在跟顧客的雙向互動中，調整了半年時間，終於在武漢才算站住腳跟，生意好了起來。
玫瑰醬
在這次事件中，吳龑深有體會，任何創新可能剛開始並不是那麼完美，最重要的是「開始」，遇到問題怎麼辦？耐心傾聽顧客反饋，很多問題都有了答案。
也許正是因為這個契機，很多顧客願意幫忙在微博、點評上做「自來水」的宣發，品牌知名度慢慢在湖北市場打開了。
當中，他特意提到了一款甜品：楊枝甘露。大家都知道，火鍋吃完後會有點油膩的感覺，為何不能用甜品結束美好的一餐呢？
於是，他們在顧客用完餐後，會主動送上一支楊枝甘露甜品，這個動作一直堅持了7年，送出去的楊枝甘露也有將近一千萬支了。
餐後一杯免費的楊枝甘露
吳龑調侃說，現在回頭看，也錯失了重大機遇，2016年，我們就把火鍋和甜品結合起來了，但直到2018年，鹵校長、楠火鍋這些品牌真正把火鍋甜品風拉動了起來，所以說，餐飲行業有很多做產品組合創新的機會，總會有一些新的啟發。
產品渠道品牌
強化定位認知的3個支撐體
品牌發展過程中，做了哪些動作，強化椒麻火鍋這個細分定位？吳龑分享了3個要素。
√ 初創期：產品驅動，小步快跑，快速優化產品和菜單結構，不斷打磨和疊代產品，跟顧客做大量交互，因為產品最終是要顧客滿意的，這期間，火瀑打造出椒麻家族系列產品，強化心智，占領品類。
還有就是驗證單店模型 ，保證開第一家店是掙錢的，否則也只是曇花一現，這方面的失敗案例太多了。
回過頭看，我們現在的產品結構跟5、6年前的差別不大，所以要把握好初創階段的窗口期，打磨好產品，以後只需要微調產品結構就好。
√ 初創期：過去我們說酒香不怕巷子深，是因為市場競爭沒有那麼激烈，完全靠產品出圈，在極度內卷的環境下，是要藉助外部槓桿的，所以說要渠道驅動，渠道分為線上+線下。
先聊聊線下，我們開第二家店的時候，就決定不找街邊店，因為當時武漢綜合商業體開始興起，要抓住這個紅利，占據高勢能渠道，增加曝光，擴大用戶群。
再說線上渠道，當時武漢餐飲品牌對大眾點評都不是很重視，我們是為數不多從一開始就經營點評的，也算是吃到了最早的紅利，任何新的渠道興起的時候都不要先去抗拒，我們一定要先去參與，第一波參與的肯定是有紅利的。
√ 發展期：品牌驅動，有了產品結構和渠道優勢後，品牌建設很重要，2020年，明確了綠色、椒麻、年輕化的品牌方向，「火瀑=hope=希望」，就選擇了綠色作為主VI，並且堅持做綠色，讓顧客第一眼能識別我們。現在大家都在卷場景， 其實2020年，火瀑已經是卷王了。
當然，品牌驅動還包括新媒體內容營銷，抖音小紅書的運營，地鐵廣告，粉絲私域運營等，火瀑也一直在用自己的方式嘗試。
地鐵廣告展示
當被問到未來走向，他認知到，未來5年，做全國性品牌越來越難，因此，先做區域影響力，單店做旺，區域做強，品牌做久。
聊到這一路的創業歷程，吳龑感慨道，其中10%是我跟團隊的努力，90%可能都是運氣。是時代給了我機會，而我又恰如其分地把握住了。