「堅持房子是用來住的、不是用來炒的定位，落實房地產長效管理機制，不將房地產作為短期刺激經濟的手段」。7月30日，中央政治局召開的工作會議中對地產的表態，警醒著開發商，賺快錢的機會大大降低了，穩定心態、降槓桿是未來一段時間內房企需要修煉的內功。
賺快錢機會減少，賺慢錢也是條不錯的路子。各家房企也早有準備，紛紛布局存量業務，如長租公寓、酒店、養老、產業地產等。目前來看，傳統的租金差、管理費等可能剛剛夠覆蓋成本，盈利難題比較大。
不過客群因買賣、租賃跟存量空間發生聯繫後，除了基礎的租金、管理費用外，運營管理方還可以為他們提供其他增值服務，獲得輔助收入，這些服務產出跟成本投入的關係不大，對總收入的貢獻還不低，比如亞朵酒店的非客房收入占到總收入的20%左右。你家房企要想掙這份錢，關鍵在於能否看得到，挖掘得出？
存量增值服務瞎折騰不賺錢？
太年輕！
有長租公寓業內人士跟明源君交流時，提到長租增值服務完全不掙錢，折騰了一番，啥錢也掙不到，明源君只能說這是你不會玩。
客群因買賣、租賃跟存量空間（一套房子、一個房間、一個床位、一個辦公樓等）發生聯繫後，他們就變成了你的客戶資源，你不用，它在那裡，不疼不癢。但是你用，它就能為你產生價值。
而且相較於租金或者管理費，一段時間內增長空間有限，受限制因素多，且增長過快還會引起民怨。但增值服務就不同了，只要你服務做得好，滿足需求，客戶不會抱怨反而樂意消費。且增值服務對於人力的依賴小，利潤空間大，成長潛力足。
比如上文我們提到的亞朵酒店，絕對是中端酒店中的一股清流。在2017年的《中國中端酒店投資報告》中，亞朵在用戶滿意度、投資回報率、投資人滿意度上都位居第一。據其創始人耶律胤表示，目前亞朵整體的非客房收入占比整體收入20%左右，這部分增值收入也正成為酒店的重要補充收入來源。
除了酒店，物業公司在這一塊的表現也很亮眼，比如碧桂園和雅生活，相較於2017年，增值服務收入都有較大提升，特別是雅生活，相較於2017年，增值服務收入占比總收入增長64.7%。
制表：明源地產研究院 數據來源：碧桂園、雅生活年報
且增值收入不僅在總收入中的比重逐漸增大，其次它對於毛利的貢獻也很可觀。以碧桂園服務的增值服務毛利率來看，2015-2018年，四年的增值服務毛利率均明顯高於物業管理毛利率。
數據來源：公司年報 製圖：東方證券
不僅碧桂園服務是這種情況，雅生活同樣如此。從雅生活2018年年報中可以看出，無論是外延增值服務還是社區增值服務產生的毛利率均遠遠高於物業管理服務的毛利率。
數據來源：雅生活年報
物業管理服務、酒店房費、租金等這些收入雖然在整體收入中占比大，但這類收入你付出了巨大的租金、管理、人力等成本，毛利並不可觀。但是增值服務不那麼依賴於人力、管理，所以做這一塊服務不僅不是瞎折騰，還能掙大錢。那具體如何做增值服務了？有這些要點。
服務產品化
抓住服務體驗的「峰值」和「終值」
增值服務最好是剛需
無論提供什麼增值服務，得先把基礎服務做好，這樣用戶才不會反感你提供的其他付費服務。比如住酒店是為了在商務旅途、日常休閒旅途中獲得一個舒適的住處，這點你做不到，還要跟他推銷你的床品，他很難接受。
在基礎服務中收穫「驚喜服務」，體驗感滿滿，顧客對你印象好，也比較容易接受其他付費服務。
一、服務產品化，抓住服務體驗中的「峰值」和「終值」
網際網路服務設計中有個說法叫「峰終」定律，意為顧客或用戶在歷經一段服務體驗時，
有一個「峰值」（感覺最好）和「終值」（體驗結束時的感覺），只有這兩個體驗值會讓人有深刻的記憶，如果這兩個點的體驗好，人們會忘了體驗中其他不適的記憶。因而服務設計中抓住「峰值」和「終值」尤為關鍵。
亞朵酒店基於這個「峰終」定律，將顧客第一次入住亞朵到再次入住的過程劃分成十二個節點，進行服務設計，配置服務資源。例如亞朵會在客戶進入酒店大堂後，考慮到客人可能比較疲倦、口渴、著急，會提供表中的三項服務來提升服務強度，其次在客人走得時候來個「別友甘泉」，文藝還別具一格，終值體驗感十足。
資源來源：根據公開資源整理
當然除了這兩個點的設計外，其他節點也會有一些特別的操作，比如亞朵的床、枕頭選用好的品質，地毯降低成本。在用戶有預設的地方，不讓他失望，給他驚喜。
同樣長租、物業等都可以做服務節點拆分，比如長租公寓，可以從租戶早上起床-出門-下班回家-睡覺等路徑進行服務設計。將服務節點化後，可以綜合考慮每個重要節點服務的成本、收益、顧客體驗等多個要素，既能進行服務成本管控，也能讓服務有的放矢。
二、增值服務最好是剛需，有抱怨的地方就有機會
服務設計節點化後，每一個節點中都可以找到增值服務的機會，不過一定要牢記增值服務最好剛需，而且有抱怨的地方就有機會。
尋找剛需，你需要分析別人為啥選擇這個空間。還是以酒店為例，可以分析別人因為什麼原因入駐酒店：出差、考試、看病、旅遊等等。要研究客人的這些需求，然後考慮相應的增值服務。
比如客戶是來出差的，需要去拜見客戶，他們從門店出發，參加完活動，然後又回來休息。可能抱怨時間太趕、地方不熟、沒地方會見。那可不可以提供專車服務、需不需要提供會議場所等等，其中就有無數增值服務的可能。
三、增值服務緊貼客戶生活，是一種潤物細無聲的服務
剛需的服務若是還能做到潤物細無聲那就更棒了，而緊貼客戶生活是一種必然選擇。
比如碧桂園做社區增值服務，對於有資產管理需求的客戶，增值服務已經涉及到了房產中介、房產投資諮詢、房屋短租、託管服務、財產保險等領域。單2018年，碧桂園就做了20多個億的房屋租賃服務。
又如亞朵酒店，整個空間既是休息空間，也是一個電商空間，客戶在酒店內體驗到的東西，有喜歡的，例如枕頭、床墊、洗髮水，可以直接掃二維碼購買，僅2016 年，亞朵買床墊就賣了30000張，算是一個不小的量。
四、時刻檢驗需求有沒有給錯
增值服務是不是「多餘服務」、「不舒服」，都需要充分考慮並檢驗。
都說海底撈服務好，逆天，但是明源君在最近的體驗中，有種被「侵犯」的不舒服感。比如你剛坐下，放下手機，轉過頭跟朋友說幾句話，轉回頭拿手機，你發現你的手機被帶上手機套了，沒有任何詢問。說實話，看到這個服務，心裡有點彆扭，為什麼沒有經過客人允許，直接上手了。
因而服務需要進行檢驗，看看是不是剛需，有沒有給准，不然會引起客群的不舒適感。比如上海的一家分散式公寓寓多多，考慮到白領們在家裡有的不願意直接飲用自來水，買桶裝水又不方便，所以最近他們打算引進一個直飲水的服務。
為了看看需求大不大，他們先在楊浦區做試點，看看客戶的消費情況。比如一天一套房子用水三四升時，這樣剛好營收平衡，只有多於這個數，他們才會大範圍引入這項服務。
五、進行服務類型梳理，有的放矢
提供的增值服務也需要根據類型再進行分類，之後再去分析各類型的服務滿意度情況，再進行服務配比，提升服務收益。
比如龍湖冠寓非常重視增值服務。其增值服務主要分為基礎類、娛樂類、定製類3大類。據其調研，除了基礎類的剛性服務需求以外，升級類服務如租車、推拿、衣服送洗和美容美髮等，有超過30%的租客願意為此付費，而娛樂性活動則有60%的租客願意付費。
做增值能賺錢，有方法，但是也少不了規模、平台和供應商，有了這三樣，增值服務才能玩起來。
做成增值服務，離不開三點
規模、平台、供應商
增值服務想要做好不折騰，你先得成規模，沒有規模，稀稀拉拉的幾單服務是沒法幫你產生收益的。其次服務需要平台支撐，一方面這裡可以集聚客群，另一方面客戶並不是非得在這個空間享受服務，也可以是異地異時的。最後很多服務並不是運營管理方自己來做，這樣太重了，你可以找供應商合作，專業的人做專業的事情。
一、規模是做成增值服務的基礎
從去年至今年，長租公寓時有暴雷，一時間長租公寓追求規模成了最大的罪惡，好像什麼事物
扯上規模就完蛋。實際上規模並不是洪水猛獸，它是商業世界裡，追求利潤，擁有話語權的必備法寶。
不顧自身實力，盲目的追求規模的確是一件很危險的事情，而良性追求規模是必須的。
上面說到雅生活相較於2017年，增值服務收入占比總收入增長64.7%。要知道這也得益於雅生活和綠地以及其他房企的戰略合作，使得其物業管理面積大幅增加。規模效益下，其增值服務也獲得可觀收入。
數據來源：雅生活2018年年報
相反形不成規模的服務需求，即便你做的再好，也沒法獲利。
比如物業企業前些年寄予厚望的社區O2O，為啥沒有跑通。很大程度上，也是因為小區需求有限。比如你家物業公司的管理面積為有5億平方米，假如全是高層建築，差不多20萬平方米的建面為800戶，這樣算來，5億平方米的客戶量級為200萬戶，且這些項目並不是集中在一個地方，分散在不同的城市和區域。這樣再一稀釋，到每個項目客流量級就更小，加之各電商平台的分流，這樣到社區O2O平台的就更有限了。這樣的情況下，雖然你提供的服務有人需要，不成規模仍無法獲利。
二、有技術平台的支撐才能變現客流資源
成規模的客流，如何有效利用，技術平台就相當重要了。技術平台可以把流量聚集在一起，給人們一個消費服務的入口，也可以打破時間、空間的限制，提供增值服務。
這個技術平台最開始滿足的是客戶的剛需，比如就自如的租賃平台來說，你可以在上面在線看房，還可以簽約、支付、租期內繳費等，且線上簽約全部使用人臉識別認證，具備足夠的安全保障。
通過這些剛性的服務讓客群形成使用慣性，積累一定客流後，這個平台就可以連結其他服務。比如亞朵酒店就在其平台里加入自己的電商亞朵生活，以及第三方電商平台（網易嚴選），實現場景體驗與線上平台購買的有機結合。
又如雅生活的雅管家集成平台，將整個服務過程中的各個參與者、各方資源彙集起來，更好為業主服務，延伸增值服務的可能性。
信息來源：據公開信息整理
三、做服務可和第三方供應商資源合作，自己做太重
企業想要做增值附加產品，離不來與第三方供應商的合作，一方面自己做，模式太重，比如長租公寓提供保潔、搬家、培訓等，這些服務全都自己做，你得有自己的保潔團隊，搬家隊，車隊、培訓團隊。租賃的事還沒整明白，還做這些，很難做得好。
所以做增值服務一定學會和第三方供應商資源合作。比如亞朵酒店的創始人曾構想，亞朵酒店就是一個熱、貨、場重構的地方，不生產任何實物產品、不承擔物流、只提供交易平台，其他的事讓供應商來完成。
當然和供應商合作，自己也得嚴控標準，不能因增值服務毀了自己的品質。
比如整個自如的服務包括搬家、家修、保潔等，相關服務人員已經超過2萬人。完全交給供應商，又怕控制不了品質。
所以，各類服務自如都是和供應商協作來做，但是自如介入管理很深，會制定人員的培訓標準、系統標準，並對上崗服務人員的資格進行認證。
自如的服務標準很嚴苛，比如：
保潔要做到玻璃45度斜視無掌印、無水漬、無浮灰。
管家進出租房門不穿鞋套，會影響業務總監的晉升。
不過有實力的企業，也可以用收併購的方法獲取一些服務企業，自己做成服務閉環，但前提是足夠多金。
文章來源: https://twgreatdaily.com/zh-cn/3QQvW2wBUcHTFCnfPOjm.html