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一、第一維度:規模經濟-成本下降-成本優勢-龍頭集中

(一)電商快遞行業是典型具備規模經濟特徵的行業

1、快遞公司的成本構成

通達系快遞公司在快遞業務的成本構成，通常分為面單、運輸與轉運中心成本。

以 A 股中成本優勢最為領先的韻達股份為例，2018 年公司單票成本 1.22 元，其中面單成本 0.002 元，中轉成本 0.38 元，運輸成本 0.83 元，占比來看，面單、轉運中心、運輸成本分別占比0.2%、31%及 68%。 進一步拆分轉運中心環節:

裝卸掃描 0.15 元、折舊攤銷及辦公租賃 0.14 元、人工 0.07 元、其他轉運成本 0.03 元，占比分別為 38%、35%、18% 及 9%。 全口徑下，運輸(68%)、裝卸掃描(12%)、折舊攤銷(租賃)(11%)、人工(6%)、其他轉運(3%)以及面 單(0.2%)。

2、快遞公司具備典型的規模經濟特徵

面單成本:隨著電子面單的普及率不斷提升，如韻達 18 年電子面單普及率已經達到97.7%，面單成本也隨之降至到 極低的占比水平。

轉運中心成本:其中占比 35%的折舊攤銷(租賃)成本是典型的固定成本，在產能不擴張情況下，單票成本會自然 隨著業務量的規模而被攤薄。

運輸成本:業務規模的擴大，裝載率的提升，同樣將帶來單票成本的下降。 因此快遞是典型具備規模經濟特徵的行業。

通達系公司2016 年上市，16-18 年的三年間，韻達單票成本降幅 17%領先，中通與圓通均降幅 16%，申通則僅降 4%。 其中韻達 2018 年比 16 年業務量增長 117%，單票成本下降 17%，單票運輸成本下降 13%，轉運成本下降 20%。

從2014-2018 年，各公司向成本領先的中通學習過程中，單票成本的絕對值在收窄，如最先學習中通的韻達差值收 斂到 0.11 元，申通與圓通則分別有 0.48 及 0.56 元的成本差距。

3、快遞行業是受益於技術進步降成本的行業

技術經濟是內部規模經濟的一種形式，而對於快遞行業有諸多應用場景。 同樣以韻達為例，公司實施基於科技創新和精細化管理的「成本領先型」競爭策略，充分發揮規模效應和信息化優 勢，通過「業務數據化，數據業務化」——將海量的快遞產品、服務及流程信息數據化，並依託底層卓越的IT 技術 將數據業務化。 單票運輸成本:通過動態智能路由規劃、智能車輛監控、幹線運輸軌跡可視化、實施靈活化包倉、優化車型、提高 核心線路裝載率、深入優化貨品結構等更加精細化、柔性化的管理，充分發揮集約效應和規模效應，持續降低單票 運輸成本; 單票人工、操作成本:通過持續的信息化、自動化、智能化等核心資源投入，向科技創新要人效、要效率、要效益， 持續降低單票人力成本、操作成本。 比如自動化分揀設備:全自動、智能化分揀設備，包括高速矩陣、自動交叉帶、末端自動化設備等，其中:高速矩 陣的分揀效率達到 2700 件/h，升級後的效率達到 3700件/h;自動交叉帶在分揀、中轉、運輸過程，全程僅需掃碼一 次、過程不落地，分揀效率高達20000 件/h，分揀差錯率 1/10000，同等貨量下可大幅度降低分揀人力。

2018 年，各轉運中心依託服務網絡強大的信息系統支持，操作分揀錯分率同比下降了 23%，錯發率同比下降了 15%， 錯集包率同比下降了 45%;整體分揀處理能力提升51%，操作準確性顯著提高，職工數量下降 6.67%，人均綜合效 能提升18.84%。

(二)成本下降有助於降低價格

因性價比是電商快遞的核心競爭力，電商快遞企業的理想良性量價循環為:降價業務量增加單位成本下降降 低價格。

因此成本下降是推動價格下降，提升產品競爭力的源泉。

從行業單票收入角度看，從電商蓬勃發展以來，十年間從2009 年的25.8 元降至2018 年的11.9 元，連年下降，2019 年上半年12.2 元，同比下降1.6%，為近十年終端價格最低降幅。

行業價格的下降也反過來刺激的電商的發展。

從上市公司角度看，從披露數據看，單票價格的降幅基本與成本趨勢一致，但從單票毛利的角度來觀察，呈現了下 降的態勢，通達系平均單票毛利從 16 年的 0.62元降至0.53 元，降幅 14%

(三)通達系整體已經構成成本護城河，由此推動龍頭集中

前文我們分析快遞行業是典型的規模經濟行業，並受益於技術進步，而過去的競爭是價格不斷下降的過程，成本優 勢就逐步成為核心競爭優勢，而我們此前報告中認為通達系整體已經構成成本優勢護城河。

龍頭集中趨勢明顯:通達系市占率 16 年後見底回升，18 年起加速上行

在《復盤通達系快遞》報告中，我們提出:看過往，城頭變幻大王旗。

2014 年之前申通十年王者，2015 年圓通取而代之，2016-18 年的中通三連冠，同時 18 年韻達從通達系小弟追至榜眼， 百世超越了申通。

2018 年，中通市占率 16.8%、韻達市占率 13.8%、圓通 13.1%，申通 10.1%、百世 10.8%。

2019Q1，中通市占率 18.6%、韻達 14.7%、圓通 13.6%、申通 10.5%、百世 11%

通達系市占率達到57.5%，加百世 CR5 達到了 68.5%.

截止19 年 6 月，韻達、圓通、申通份額分別為 16.3%、13.9%及 11.4%，較 18 年同期分別提升 2.7、0.7 及 1.8 個百 分點。

將通達系作為一個整體來觀察，會發現:

2013-2018 年，CR8 從 80%先降至 16 年的 76.7%，而後升至 18 年的 81.2%， 通達系整體市占率則由 54.2%降至 16 年的 49.3%，而後升至 54%， 兩者的趨勢相同，而16 年開始出現集中度提升的拐點，一個重要因素是通達系在 16 年紛紛登陸資本市場，最晚的 中通在 2016 年 10 月上市。

這輪提升中，通達系較低點提升6.7 個百分點，而 CR8 提升 4.5 個百分點，通達系的提升超越 CR8。

2019 年更為明顯，龍頭增速遠超行業，1-6 月累計增速看申通(47.2%)>韻達(44.7%)>圓通(35.1%)>行業(25.7%)> 順豐(9.2%)

2019 年 6 月，CR8 達到 81.7%，較 18 年底提升 0.4 個百分點;二通一達市占率 41.6%，較 18 年底及去年同期分別 提升 2.2 及 4.2 個百分點。

進一步，我們把電商快遞行業在業務量(市場份額)的爭奪上分為幾個階段:

1)階段一:通達系快遞上市前，與二三線快遞的邊界模糊，由於需求爆發增長和產能投入不足，整體份額持平甚至 有所下降。大量二三線快遞受益於融資活躍、需求紅利，快速崛起。

2)階段二:通達系快遞上市後，與二三線快遞差距擴大，作為一個板塊，持續分化板塊外其他快遞份額，行業競爭 集中在一線快遞與二三線快遞的競爭。

3)階段三:通達系板塊以外的份額已經下降，行業競爭集中於一線快遞之間的競爭。 隨著二三線快遞份額退出紅利逐步消退，快遞行業的競爭重心將重回一線快遞內部。在此階段，一線公司間的競爭 程度將會加劇，分化將更加明顯。(不考慮外部因素如阿里深度介入的情況) 穩態格局預計:預計通達系整體達到 85%左右的份額，其中 CR2 達到 50%以上。

二、第二維度:量-成本的學習曲線

(一)成本學習曲線:後來者有強學習效應

成本曲線表現為成本隨著業務量增加而逐步下降，同時不同快遞公司表現出不同的成本曲線。

比如突破 50 億件時，申通在 2018 年，單票成本 1.59 元，圓通在 2017 年，單票成本 1.92 元，韻達在 17 年後單票約 1.4 元，中通在 16 年後，對應單票約 1.32 元。 但是我們同樣發現強學習效應體現在後來者在不斷突破量級時，成本下降幅度更快。如領先者中通從 20 億件到 80 億件成本下降 16%，韻達從 20 億到 70 億級別中下降了 23%。

再者看 2018 年，以圓通為例，成本端圓通單票成本下降約 0.26 元，其中運輸成本下降0.13 元，整體降幅 13%超過 同期的中通、韻達。

我們認為後來者的單票成本在一定階段內會呈現更為明顯的降幅，主要有兩個原因:

其一:業務量增長導致的成本下降;

其二:強學習效應導致成本曲線下移。

但有兩點需要關注:

1)業務量增速回升，但業務量差距擴大，單票降幅的規模效應中後來者不具備優勢

因領先者業務量的規模更大，在同樣業務量增速情況下，實際業務量的差距是在擴大，如2019 年韻達領先圓通、申 通件量的絕對值有所變大。

2)學習效應導致的成本曲線最快度移動可能是一次性的

運輸環節:

目前線路裝載率合適的情況下，從外包轉為自營，從小車轉為大車，均會取得立竿見影的成本下降效果。 自營運力較旺季採購外包運力，有明顯的成本優勢;

大車裝載率是小車2 倍，成本是 2 輛小車的 70%，相當於節約 30%成本。 但如何將目前轉載率較低線路的轉載率提升到適合自營的水平，自營車隊如何管理，大車的裝載空間如何優化，需 要公司提高業務流程標準化程度、積累數據、在數據基礎上進一步優化管理。

中轉環節:

在場地設計合理、設備性能與貨物類型匹配的情況下，自動化設備對人工的替代效用明顯。 目前針對自動化分撥線的價格約 600-800 萬元，相同的分揀效率下，可以減少人工約 100 人，節約成本約 500 萬元。

(注:每條分揀線 35-40 個人，和全人工操作相比，同等效率可減少 100 個人工。以一個人工成本 5 萬/年計算，一 年可節約人工成本 500 萬，分揀線的成本大約一年到一年半就可以收回。自動化分揀線對降低分揀導致的破損率、 提升準確性、時效性也非常顯著。)

但如何根據各地差異化的貨物結構設計合理的自動化設備，如何提升設備性能，需要公司能夠將中轉業務流程與設備系統集成充分融合。

(二)韻達學習中通的成功案例

2016 到 2018 年，公司與中通的單票成本差距分別為 0.15 元、0.16 元、0.1 元。 細拆各項成本看，由於面單成本趨近於0，關鍵在中轉與運輸成本。其中韻達的轉運成本已經追平中通，二者的差 距主要在於運輸成本。

1、轉運成本已經追平中通

2016 年中通單票轉運成本 0.43 元，韻達 0.48 元，而到 18 年雙方均為 0.38 元，韻達已經追平中通。 路由優化:韻達轉運中心數量從 2013 年的 80 余家優化調整至 2015 年的 50 余家，自 16 年至 18 年，韻達轉運中心數量並未增加。說明單個轉運中心的支撐能力大幅提升。

優化中轉節點帶來中轉高效率:以幹線轉運中心總數量和直營數量計算，韻達單個轉運中心單日平均件量顯著高於同行，甚至高於中通，因此使得轉運成本追近中通。

減少中轉節點帶來快時效:減少路由中的中轉節點會提升快件時效。

2、運輸成本與中通差距未來有望縮小

2016 年中通單票運輸成本 0.83 元，韻達為 0.95 元，而到 18 年中通與韻達單票運輸成本分別為 0.68 與 0.83 元，差距主要在於韻達業務量的區域分布不如中通均衡，導致裝載率尚不如中通。

但看未來，在降成本大背景下，公路貨運將受益，運輸成本中的外包部分成本有望下降。根據2018 韻達披露的應付 運費餘額 14.7 億，假設平均 4-6 月帳期，而總運輸成本 58 億，則外包預計 50%-70%，平均值高於中通。過往由於 快遞行業業務量季節性波動大，旺季產能中固定部分增加受到約束，否則在來年淡季容易虧損。

三、第三維度:從量變到質變

(一)快遞進入「天量」時代:網絡穩定性將放大

快遞行業正在進入天量快遞時代。2014 年開始，我國快遞業務量超過美、日、歐等發達經濟體總和，2018年，全國 快遞業務量共完成 507.1 億件，連續五年居世界第一。

從增量角度來說，行業18 年業務量相比較 17 年增加了 106 億件單量，相當於比最大份額中通 85 億件的體量還要大， 幾乎等於申通+百世的業務總量。 這樣的天量運營時代，快遞公司全網協同與穩定性將更為重要，換而言之，每個節點網點的運作狀況會被放大，如 單個派件網點如果運作出現問題，不僅會影響該網點業務量，更會影響所有經過該網點的快遞運轉，對應上游的多 個攬件網點也會受影響。 總部較高的單票成本會降低加盟商的利潤空間，降低了加盟商的盈利能力與抗風險能力，同時單量的暴增更是加大 了加盟商的風險敞口。 由此運營數據化也更為重要，通過大數據賦能，實現對幹線運輸車輛、全國加盟網點的全方位監控管理，讓所有運 營進行數據化呈現和管理。

韻達在年報中披露: 幹線運輸方面，強化對每條車線進行運輸質量及成本的有效監控，做到管理日清、成本日清。 加盟網點方面，按照服務質量、標準化建設程度和安全管理等多口徑對加盟商進行管理和考核，並通過一系列數據 對加盟網點進行實時關注和預警，保證網絡服務效率和服務質量，持續提高加盟商經營水平，確保基層穩定且充滿 活力。

未來將經營和財務系統對接到加盟商，從而使得總部更加掌握全網情況。

因此未來是全網的穩定性競爭。

幹線層面:幹線降本提質，降成本為讓利於加盟商提供基礎，提品質為加盟商拓展業務賦能 渠道層面(加盟商層面):讓利於加盟商，提升了加盟商的價格競爭力和穩定性;提升品質賦能於加盟商，提升加

盟商的品質競爭力;調整加盟商利益機制，促進網絡平衡、穩定發展。 終端層面:性價比優勢構成了公司在終端市場的護城河，持續受益於電商快遞市場高速增長。

通過幹線、渠道(加盟商)、終端三個層面的良性互動，幹線降本提質>讓利賦能加盟商>加盟商的終端競爭力與穩 定性提升>份額提升>規模擴大>成本優勢鞏固>份額持續擴大。

(二)從數量到質量:幾個衡量指標

1、峰值突破率:衡量產能的擴張與需求的承接

快遞業務有典型的季節性特徵，雙11 及雙 12 所在的四季度為行業最旺季，尤其雙 11 是電商狂歡節，促進快遞單量 大增，也是每年快遞公司產能與業務量，服務與質量的大考。

通常雙 11 會締造當年最高峰值，而到次年雙 11 打破其記錄，如 2016 年 11 月行業業務量 37.6億件，直至17 年 11 月才由 47 億件打破該記錄，再由18 年 11 月的 58.6億件打破，19 年上半年最高為 6 月的 54.6 億。 因此我們提出峰值突破率這樣一個參考指標:即如果次年淡季可突破前一年 11 月產生的業務單量，意味著公司產能 擴張得到充分利用，閒置率低，同時意味著需求端的旺盛。

觀察各公司情況，

韻達:2016 年 11 月的 3.86 億件在 17 年 5 月 4 億件打破，17 年 11 月的 5.53 億件在 18 年 3 月即被 5.79 億件打破， 18 年 11 月 8 億件的業務量已經在 19 年 5 月 8.68 億件打破。披露月度數據的公司中唯一連續在次年淡季突破 11 月 數據。

其他公司中，能在上半年淡季打破雙 11 期間記錄的僅為申通 2018 年 11 月 6.15億件的業務量在19 年 6 月 6.2 億件 打破。

從增速上看，韻達 17 年 11 月增速 43%，18 年 45%，申通則分別為 20%及 32%，兩家公司 11 月的增速維持較快水 平。

2、應收帳款及現金流質量

應收帳款餘額:

衡量加盟商資金實力和經營質量的一個重要指標是看公司的應收帳款餘額，快遞公司的應收帳款客戶主要就是加盟 商，應收帳款越多說明加盟商的付款能力越弱，經營穩定性越差。

2018 年中通、韻達、申通、圓通應收帳款餘額分別為 5.97、5.37、10.3、13.97億元19Q1 則分別為 5.2、6.5、10.2 及 10.96 億元，

經營現金流凈額:

2018 年中通、韻達、申通、圓通分別為 44、37.1、26、23.4

19Q1 分別為 6.3、3.04、-1.7、2.3 億元。

中通與韻達為行業中領先的公司。

3、資產儲備決定未來能力

核心比較因素在土地使用權、房屋及建築物、機器設備以及運輸設備四項。 土地使用權與房屋及建築物資產決定了公司轉運中心、倉儲等與快遞核心生產相關的潛在空間。

從通達系公司 16-18 年的變化，圓通增加 6.8 與中通增加 6.7 億居前，韻達與申通分別增加了 5.7 及 3.4 億。 在房屋及建築物層面，中通與圓通同樣是大規模增加超過其他公司。 在運輸以及機器設備環節，可以明顯發現中通與韻達則三倍於圓通申通。但從投入角度看，2018 年圓通與申通均加 大了相關投入。

(三)量變到質變的新空間:若阿里成為「破局者」

此前我們發布深度研究，認為阿里或成為行業「破局者」，在加大對快遞企業投資過程中，不排除進一步整合，打 造快遞航母級企業，降本增效，同時均衡價格關係，這將對快遞以及整個行業帶來利潤率向上拐點。

我們僅從業務量-成本-質變的角度出發去探討，存在新空間。

1、區域分布不均衡存在提效可能

中國特殊的經濟地理分布，導致區域間收、發件量差異，而通達系作為一線快遞，必須進行全國性布局，低密度區 域與高密度區域的轉運件量先天不對稱，使得規模效應打折。而公司初始稟賦、發展路徑、後續競爭，導致同一區 域各公司份額差異，加劇了各公司區域間件量分布不均衡，加進一步限制了規模效應發揮。

收入分布的不均衡:通達系快遞(圓通、申通、韻達)，華東收入占比平均超過50%，其中韻達華東區占比達65%， 而華東+華南已經占據了圓通78%、申通79%、韻達74%。

假設行業進行整合，不會改變整體件量的分布，但對每個區域而言，可以提升各區域的件量密度。

對於較低密度區域，有望提升轉運效率，提升規模效應;對於較高密度區域，則可以精簡中轉次數，實現直跑路由。 最終通達系有望實現「天量規模+極致效率」的狀態。

2、幹線中轉存整合空間

中轉效率主要包括網絡結構與轉運中心數量、自動化分揀設備應用程度、是否允許加盟網點直跑等。

提升的前提之一是轉運中心直營比例，直營比例高，才能推動網絡結構優化、轉運中心數量靈活增減、加大自動化 線應用。申通 2018 年起進行轉運中心直營化，截止 2018 年底自營比例達到 88.2%，預計 2019 年達到 92%之上的比 例。當前直營化比例中通>韻達>圓通>申通，即意味著行業的轉運中性直營比例已經處於較高的水平。

我們觀察2018 年轉運中心部分，韻達自營 55 個，圓通自營 67 個，申通 68 個中自營 60 個，單個轉運中心處理量， 韻達 1.27 億件>圓通 0.99億>申通 0.75 億，可見：

1)轉運中心直營比例差異導致自動化分揀等程度不同，從而使得單個轉運中心效率存在差異。

2)鼓勵直跑的韻達相當於單個轉運中心的處理能力更強。

自動化分揀線:參見上表對轉運效率提升效果十分顯著，同時對成本節省亦有很大幫助。前文我們曾描述一條自動化分揀線一年可節約人工成本約500 萬。

加盟商直跑:件量充足情況下，可以減少中轉次數、壓縮路線、顯著提升時效。雖然公司對這部分業務對應減少了 中轉費收入，但對網點節約成本、提升客戶體驗感都有較大幫助。韻達從14 年底鼓勵加盟商自跑，目前自跑業務量 約 10%。

因此從轉運的角度而言，落後者的處理能力存在提升空間，而從全國網的角度看，按標準是經歷若干個分撥中心周轉，就不可避免的有繞行成本以及卸貨裝貨的額外成本，但在區域規模足夠後，可以儘量少周轉，提高直達效率，這也是韻達直跑的經驗。

3、運輸存在轉載率提升的空間

運輸效率取決於自有運力比例、大車使用比例、信息化與智能化路由應用程度。

各公司幹線運輸均使用自有運力與外包運力相結合，中通自有運力占比最高，自有車輛數量超過3200(高於兩通一 達自有車輛總和)，大約處理60%的件量。

大車使用比例與自有運力比例相關聯，自有運力比例最高的中通也有最高的大車使用比例，公司共有1145 輛高運力 牽引車(每公里約節省 2.1 元)。大車使用比例:中通>韻達>申通>圓通。

但目前各公司轉載率均不滿載，同時發往中西部地區車輛的回程通常裝載率較低，若整合存在提效空間。

4、加盟商存整合空間

加盟商的場地存在缺口，而加盟商資本開支意願、資本開支能力均低於總部，導致加盟商數量增速和單個產能擴張增速都在放緩。

1)加盟商的場地缺口:

a.總供給減少:舊城區、城中村拆遷改造和違章建築的拆除，使得場地供給減少。

b.有場地但不願意租給快遞:快遞車輛人員進出頻繁，在小區、街道容易被投訴，快遞貨物較多，消防隱患高。

c.快遞操作對場地有要求:方便貨車進出，必須是一樓，整塊場地面積足夠大(日均進出港件量 6000 件，對應面積 400-1200 平，日均進出港件量 20000 件，對應面積約 1600-2600 平)

d.快遞場地面積要求逐年增長:業務量每年都是 30%以上的增長，業務量上了一定台階後需要擴大場地，而部分加 盟商難以找到合適的新場地，原有場地也面臨搬遷的風險。

2)加盟商的資本開支意願弱於總部:

近5 年行業終端價格復合跌幅為-6%，根據我們草根調研了解和媒體報道，近年加盟商利潤率比較薄，業務量增加再 擴大投資的意願不是很強。快遞區域經營權的轉讓價格側面上反映了從業者及相關方對於未來的盈利預測判斷和資 本開支意願，該價格從 14 年開始逐漸走低。

3)加盟商的資本開支能力弱於總部:

以三通一達加盟商平均處理件量計，假設單票毛利為0.5 元，則三通一達平均單個加盟商年毛利為 90-110 萬元，假 設單票攬件毛利為0.2 元，則三通一達平均單個加盟商年攬件毛利為 37-46 萬元。加盟商購置車輛、設備、支付場地 租金等需要擴大產能的投入相對於該毛利規模，是一筆不低的開支。加盟商多數是小微企業，融資渠道有限。

過往，通達系快遞與電商的結合中，實現了「巨大單量+高效運營」的經營奇蹟。但從通達系個體看，巨大單量和激 烈競爭的驅動下，各公司均致力於提升經營效率，規模效應充分發揮，但從整體看，規模效應遠未到頂，快遞網絡 存在產能冗餘與重複。

四、投資建議：略

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（報告來源：華創證券；分析師：吳一凡、劉陽）