勞務分包是很多建築施工企業採用的一種用工模式，勞務隊伍是管理層級中的操作層，是最直接的生產單元、管理單元和效益單元，是企業整個價值鏈中重要的節點。很多企業會認為自己勞務隊伍的管理模式很成熟，但正是這種所謂的經驗或做法可能正逐步走向管理的反面。本文的部分觀點可能具有顛覆性，歡迎同行拍磚。
一、成本管理的頂層設計和策略
講勞務隊伍的管理，不能不提成本管理。很多企業由於缺乏成本管理的頂層設計，或者建立了錯誤的成本管理策略，導致與勞務隊伍之間矛盾糾紛不斷。
最低成本=企業自殺。很多企業在勞務隊伍選擇上採取了最低成本的原則，這是一種群體性的認知誤區，並且這種低成本戰略把企業逐步引入了萬劫不復的深淵。最低價導致的質量、安全隱患等問題我不贅述，我重點說的是最低價對企業戰略的影響。最低價會引導企業的產品走向同質化，甚至低質化。沒有產品差異化競爭優勢的企業勢必會被客戶所淘汰，企業最終也會走向滅亡。
成本管理要為企業戰略服務。如果一個企業把成本控制作為主導問題，甚至影響企業戰略，註定會陷入平庸乃至衰落。成本在一定程度上是不可壓縮的，企業關注的方向必須是市場、客戶，只有被市場、客戶所接受，企業才能生存。正確的成本管理是助力企業戰略，要在市場和客戶中獲得更多話語權，要學會從微利經營向厚利經營轉變。管理的規律和市場實踐告訴我們，低成本並不一定高利潤；而高成本往往是高利潤，這正是企業致力於客戶、致力於創新、致力於供給側改革，從而獲得了市場定價權的緣故。
二、基於共同的價值創造
一些企業往往用割裂的總分包角度看待勞務隊伍；用簡單的加減關係按最低價格選擇勞務隊伍；只考慮自己贏利而全面封堵勞務隊伍贏利，這是典型的理念落後和管理無能。我們必須認識到，價值不是由項目自身創造出來的，而是與勞務隊伍等構成項目價值鏈的相關單元共同創造出來的。因此，要將勞務作為重要的生產元素和生產力中重要的活躍元素進行管理，企業要與勞務隊伍基於共同的價值創造進行合作，以項目價值最大化為導向，通過文化協同、理念協同、團隊協同和方法協同等手段，形成共生、共贏的合作關係。企業與勞務隊伍應是相互生長的，隊伍主動為企業控制成本，企業樂見隊伍贏利，這是彼此共贏的良性增長模式。只有上下同欲，管理同頻才能共振，不同頻的管理是內耗，是隱形成本；企業只考慮自身的「利己」思想，不能增加附加值，並且會走向「雙輸」。
三、項目要向前線勞務隊伍賦能
勞務隊伍是直接的作業操作層，是最靠近前線的作戰部隊，如何讓部隊取得勝利，項目及企業「後方」需要學會向前線部隊持續賦能。
一是讓勞務隊伍參與項目決策。很多項目願意採用自上而下地的方式制訂和實施進度計劃等管理計劃，用命令、要求等方式強調隊伍的執行。其實，勞務隊伍最熟悉現場情況和自身的資源條件，讓前線的隊伍參與項目決策，可以激發隊伍活力，貢獻想法，提出優化或改進建議。
二是建立高效的管理機制。目前，很多企業多沿用傳統的職能式組織機構來管理項目。回歸管理本身，職能式結構根據相似的專業工作分組，而項目強調的是以客戶為中心，以問題、目標為導向，職能式結構在現代施工項目管理中的弊端越來越凸顯。施工現場瞬息萬變，現場就是命令，項目應建立動態、敏捷、快速響應的組織結構，實時共享的信息機制和高效簡潔的協作機制。信息技術的發展已經為良性管理機制的建立提供了條件，問題出在管理者的頭腦里，不想、不願意嘗試改變。
三是明確管理邊界。明確管理邊界是項目實施中很容易淡化的問題，一些項目有意模糊管理邊界，這樣可以把項目中出現的問題不分青紅皂白地推給勞務隊伍，這種做法顯然並不「高明」。明確管理邊界能夠清晰各方的責權利，不僅可以提高協作效率，還可以規避各自的風險。以項目安全生產來說，必須建立健全安全生產保證體系，只有項目和勞務隊伍明確安全管理的邊界，嚴格履行安全生產責任制，才不會出現「九O法則」中出現的安全責任逐層遞減。
四是聯動管理提高服務質量。項目部要強化為現場服務的意識，既要牽頭抓總、協調推進；更要重心下移，指揮前移。在隊伍管理上，不能只做簡單的任務安排，要沉底到隊伍和班組，充分掌握隊伍的生產能力。尤其要將工、料、機等資源配置的檢查作為工序或分項工程開工前的一道重要工序進行檢查，對關鍵性設備或人員要有明確的量化規定。建立項目部及隊伍的聯動機制，將任務執行和工作責任捆綁在一起，主動發現任務在傳遞的過程中會不會縱向到底，哪個環節出現了責任缺失。可以採取隊伍反向考核項目部的方式提高服務質量；也可以嘗試項目部與隊伍之間的「雙向進入、交叉任職」，讓真正有能力、有責任的人在關鍵的崗位上，充分發揮協作效率。
四、充滿人性關懷的柔性管理
現代的管理必須是用心的管理，如果企業和項目的存在，不能激勵、激發、激活勞務隊伍，那麼所有的工作都毫無意義。
一是總包企業要誠信。企業和勞務隊伍之間是彼此平等的合作關係，雙方都要誠信。一些總包企業在項目實施上對勞務隊伍吆五喝六，在合同計量和工程款撥付上任意剋扣，甚至將破壞商業規則和合同條款的做法當成經驗，簡直是貽笑大方。一些企業以為自己控制著隊伍的選擇權肆意妄為，其實，隊伍的選擇權不在企業，而在市場；一個不誠信的企業，一個惡意放大自己貪婪的企業，一個愚蠢破壞自身商業系統的企業，註定會被市場所淘汰，也註定會被隊伍所淘汰。
二是關注勞務隊伍的情感需求，激發工作熱情。需要被認可是人的深層情感需求，勞務隊伍被尊重、被認可的需求更強烈。現在的建築工人多為新生代農民工，外出就業動機已從改善生活向體驗生活、追求夢想轉變，他們同樣注重自我價值實現。很多企業認為對待隊伍要「狠」，這是對人的極端不尊重，用在新生代農民工身上也不會好使。一些項目在作業隊伍中開展發現工匠、爭當工匠的活動，就是很好的激勵方式。
在本文，我顯然不是提倡對勞務隊伍採取懷柔管理，也不是主張對勞務隊伍隨意讓利；而是建議由割裂管理向融合管理轉變，由控制管理向服務管理轉變，由權本管理向人本管理轉變，由傳統的經驗管理向科學管理轉變。任正非說，今天的市場競爭是一個班長戰爭，企業與勞務隊伍共生成長，是企業重要的可持續發展力量。