油服公司的經典組織架構原型，是否適應日益改變的行業市場？一些油服公司已經敏銳意識到巨大的變化，並主動改變經營模式以適應市場趨勢。重新評估自身價值，可能會為油服企業帶來「更大的價值」。
編譯 | Kevin
自2014年6月以來，油氣運營行業的結構性管理體制步入一個新階段。國際低油價陰霾持續籠罩，油氣行業整體深陷低迷旋渦，其中又以油服行業（OFES）的價值削減程度最為突出。如圖所示，藍色線（XOP）代表上游公司的交易所交易基金（ETF），橘色線（OIH）代表油服公司的交易所交易基金。在過去的5年中，XOP和OIH的表現都遠遜於標準普爾500指數。油服公司的投資者顯然對該行業的未來前景持悲觀態度，他們要求行業做出改變，以有效應對經濟低迷態勢。
為應對過去5年間所面臨的持續挑戰，油服公司被迫採取裁員等非常規成本削減措施，並對其成本結構作出根本改變，這常常需要改變組織結構和運營模式。在本文中，我們探討油服公司的經典組織架構原型以及我們在過去5年間觀察到的市場動態變化。
01. 市場變化倒逼油服更改組織架構
大型油服公司主要有兩種典型的組織架構原型：
1 以產品服務線（PSL）為主導
PSL領導的角色：在此原型下，服務交付機構直接向PSL領導報告。這使得PSL領導對盈虧和技術創新負有主體責任。區域領導的角色：在這種結構下，區域領導主要負責跨產品和服務線（例如HR和財務）的共享服務。雖然服務交付機構不向區域領導直接彙報，但後者仍承擔一定的盈虧責任。歸根結底，他們主要扮演成本控制中心的角色。
PSL領導的組織結構原型
2 地理營銷為主導
PSL領導的角色：在這個原型下，PSL主要負責技術創新和相關的支持工作。由於服務交付機構不向PSL領導層直接彙報，因而PSL的盈虧責任最小。區域領導的角色：負責服務交付及其他職責。例如供應鏈和HR直接向區域領導報告，傳遞端到端的盈虧責任。
地理營銷為主導的組織結構原型
在很長一段時間內，油服公司在特定區域內，一直遵循這兩種原型中的一種或兩種的混合體。然而，最近的市場變化已迫使它們從根本上反思當下組織架構的合理性。以下是近5年時間裡市場內發生的一些顯著變化：
1.價格和利潤率下降。在經濟低迷時期，盈虧平衡成本的下降很大程度上是通過油服公司下調服務價格實現的，其他因素包括鑽完井設計優化與效率提升。我們統計發現它們的價格折扣範圍在30~60%，具體數值取決於市場行情和服務區域。研究發現，擁有精簡的組織體系的公司在油價低迷階段會更富有競爭力。
2.油服行業內部的競技場已經從井下技術PK轉移至服務效率的高低。油氣公司把考量重心放在油服公司能否以「鑽井工廠」角色，通過高成本效益模式助力油田開發，以及油服公司能否從尖端石油技術服務商轉型為高效的設備供應商。多年來，油服行業巨頭與一般公司間的技術水平差距在逐步縮小，進一步佐證了轉變趨勢的存在。這種趨勢對公司組織架構的影響主要表現為傳統的以產品/服務為核心版塊的模式將遭到摒棄。
3.很難預測需求波動。區間波動的油價環境考驗了油服公司對市場需求的反應能力。根據貝克休斯的鑽機統計數據，全球鑽機數量已經從2016年的低點回升了60%左右，而運營商從2019年開始削減鑽機數量，這種趨勢主要是由美國和加拿大兩國牽頭引起的。在利潤率低迷階段，通過裁員來應對市場需求波動性的成效是有限的，企業真正需要的是思想敏銳且技術專業化的員工隊伍。
當前，在油氣行業內部已經掀起數字化轉型的浪潮，其被認定為新時代的主要價值來源。基於越來越多的行業規劃在數字化技術道路上的日趨進步，油服行業正在努力探索自己在未來數字化油田中應該扮演怎樣的角色，這需要在傳統技術服務和軟體/平台服務之間開展根本性的變革。
02. 油服行業的應對之策
前面所述及的市場動態和投資者需求的變化，已迫使油服公司改變自身的組織機構架設，目前正在將服務交付責任進行區域性整合，並精簡PSL領導層。此外，還有一些更深層次的變化，包括重新關注員工的多技能培訓、增強軟體實力以更好地對接傳統服務市場。下面是油服企業發生顯著變化方面的簡要總結。1.服務交付和盈虧責任從PSL主導轉移至地理營銷主導。在經濟低迷時期，我們觀察到組織機構從原型1轉變至原型2。例如，一家大型油服公司在地理營銷的主導下，合併了多個產品和服務系列。這一舉措背後的主要驅動力是使組織結構有利於在同一個工作流下銷售和交付多個服務的集成產品，比如壓裂和下泵投產作業。運營商越來越青睞那些能夠提供總包式施工的服務商，可以減少施工周期、降低盈虧平衡成本。同時，面向PSL的交付機構正在逐漸失去競爭力，因為技術差異化在當前商品化的油服市場中已經被嚴重邊緣化了。
2.重新關注因人而訓和多技能培養。儘管培訓合理化和多技能培養向來是業內關注的焦點，但它們目前已成為油服公司在當下利潤率低迷、變化無常的市場中得以生存的關鍵。在需要快速擴充人員隊伍的時期，員工的培訓時間可能很快變成公司發展的瓶頸。公司現在正在深入探索，力求使培訓的內容和方式趨於合理化，滿足員工的個性需要。多技能培養是一個關鍵性的待開發槓桿，可用於管理跨服務線的需求波動，同時保證服務質量。雖然當前的成功案例僅涉及到相鄰的工作流程（比如壓裂和下泵投產），但我們相信仍有很大的潛力有待挖掘。
3.提升軟體實力，無縫對接傳統服務。由於油服公司將自己定位為客戶數字化轉型之旅的推動者，他們已經意識到在其IT部門和傳統服務交付部門之間需要無縫對接。例如，為了開發最先進的實時數字鑽井和優化解決方案，開發團隊需要依靠前線作業來理解當前工作流程中的難點，然後與現有的工具和技術集成，例如隨鑽測量和隨鑽測井施工環節。為了實現這種集成，大型油服公司已經開始將他們的軟體開發團隊分散式地嵌入到整個組織體系之中。
上述這些改革勢在必行，並將有助於油服公司逐步重組其成本和運營模式。然而，公司在開展組織變革時一般不會充分考慮文化因素的影響，公司組織結構的變革需要各級領導的共同持續努力。市場趨勢和經營模式的轉變對油服行業的年輕專業人員將產生三大影響：
1.構建一種比以往任何時候都更加注重服務交付效率和質量的企業文化，有助於實現工作的無縫對接且達到最高效完成。
2.努力提升自身的數字化技術解決問題的能力，搶抓機遇，為油氣行業的數字化轉型做出貢獻。
3.保持靈活、敏銳的頭腦，針對油田設備、產品和服務參加交叉培訓，把自己打造成多技能復合型人才，單一技能型的道路已經走不通了。
油氣運營商和油服公司在上游價值鏈中的角色正在發生改變。油服公司需要重新評估他們所創造的價值，以及他們在碳氫能源價值鏈中貢獻價值的方式。當他們弄清楚這一點時，油服公司創造的部分價值將以資本基金的形式積累到自己身上。這可能會在未來吸引更多投資者的關注以及更多熱錢的進入。在此之前，油服行業將持續迎來震盪和巨大變革。