一、一個企業最大的浪費是什麼 ？

你可能會認為是我們的水 ，我們的列印紙， 我們的庫存 ，我們的能耗等等 。但是這些都不是企業裡面最大的浪費 ，一個企業最大的浪費是對員工智慧的浪費 。用豐田的觀點講： 未被釋放的員工創造力是一個組織最大的浪費。

1.豐田的創新管理

我們先看一下豐田是怎麼做的管理的。

在豐田，他用流水化做生產，比如說生產線假設有12個員工， 這12個員工每個人干一個活 ，我在其中干一個活擰螺絲，我擰了幾圈之後，我這個螺絲還差兩圈沒擰緊，我這個車就往前走了，我來不及了，那來不及一般的員工會怎麼辦呢 ？

一般的企業的員工肯定會閉嘴， 因為我一說 ，那麼我就會影響整個生產線的效率， 那麼大家可能會指責我，公司會懲罰我，所以這種小問題它就被封閉起來了。

一個小問題 ，兩個小問題， 十個小問題，最後就變成了大問題。這就是傳統的組織， 員工他是不會真正去承擔責任的 ，那在豐田他是怎麼做的呢 ？

我如果這個地方出了問題 ，我沒有在規定的時間內把這個螺絲擰緊，那麼接下來我就可以拉條線 ，這條線叫做安燈線 ，我拉完了之後 ，整個其他的同事都過來了，跟我一起來解決這個問題，來分析這個問題，最後拿出解決方案貢獻給公司 。

然後由公司出面， 在整個公司做生產線流程的改造和創新 ，那麼這個改造和創新是由誰來做做到的呢 ？是由我和我這個生產團隊來做到的 ，不是由老闆做的 ，也不是由高管做的，是由員工來貢獻他們的創造力， 這就是我們講的一個企業最大的浪費是未被釋放的員工的創造力。

豐田有一個管理叫JIT精益生產 ，也就是他可以做到非常低的庫存甚至是0庫存 ，那麼這件事情是由誰創造的？

這個人叫大野耐一， 當年他是豐田的一個車間主任， 被派到美國福特公司去學習流水化生產 。當時他白天學完了，晚上去逛超市 ，這個超市叫沃爾瑪。 他接到一個信息，說沃爾瑪那個超市裡面擁有幾萬種商品 ，但是他的庫存卻很低， 甚至是0庫存 ，他當時就非常驚訝。

如果日本豐田汽車也用這種0庫存低庫存的方式來進行生產， 那這個企業的競爭力不就大大的獲得提升嗎 ？所以大野耐一回去之後就乾了精益生產這個模式。 在2008年像通用汽車品牌申請了破產，通用、福特、奔馳、寶馬、克萊斯勒5個汽車品牌加在一塊的利潤比不過豐田一家 。

所以在經濟危機的時候 ，這種精益生產的能力爆發出來的能量就非常的大。而這種能量是誰貢獻的？依然是員工的創造力在貢獻 。

2.時代更迭，創新裂變

你的員工的創造力有釋放出來嗎 ？這是我們今天要重點思考的問題 。那過去一般在傳統的組織裡面 ，一般公司帶團隊都是怎麼帶的？

最開始是老闆帶著幾個核心的員工在市場裡面打拚， 這個時候他們天天拜訪客戶， 天天研究產品， 天天跟客戶溝通，所以他們離客戶非常近，那這個時候公司往往發展的速度就非常快 ，就是因為老闆他離用戶，離產品非常近 。

但是當公司做大了之後，我們老闆、高管離用戶就越來越遠了，離我們的產品就越來越遠了，他們都在搞指揮、搞決策。

比如一個公司用層級管理， 一棟辦公樓20層 ，底下第一層是基層員工 ，往上職位越高人數越少 ，到了最頂層可能就一個人了 ，然後由這個最頂層發出信息發送指令。 經過19層18層一直來到最基層，那麼層層過濾 ，我們的員工都只能接收到局部的信息， 所以這種組織是非常的扼殺員工的創造力 。而在那個時代我們強調的員工是執行 ，你只要執行就行了， 你不需要去創造 。

有的人可能會問：「為什麼在那種時代 ，也可以做出大公司呢？」 很簡單因為在工業時代， 外部的信息變化的速度很慢，所以我們內部當不足夠創新的時候也沒有問題 。比如我開酒店的 ，我如果要擴大生意怎麼辦 ，我只需要再開個酒店， 然後再複製兩個或者三個酒店 ，像如家一樣 。所以傳統工業時代 ，他的模式是複製和迭加 ，最後用規模來取勝 。

但是你發現為什麼今天很多的傳統大組織都不行了 ？為什麼像uber（優步）這樣的公司乾了幾年， 他的估值能做到600億美金， 把多少汽車帝國的市值都幹下去了？很簡單，因為今天在網際網路環境裡面 ，外部的信息變化速度太快了， 當我們內部的創新速度趕不上外部的變化速度 ，那我們就離失敗不遠了。所以今天我們必須要學會在網際網路環境裡面我們真正的組織變革方式 ，那就是裂變和疊代 。什麼叫裂變，由團隊去裂變 ，用團隊的思想團隊的創造力，不斷的疊代我們的產品，疊代我們的服務。

一個企業最大的浪費是未被釋放的員工的創造力！網際網路環境下，組織變革方式是裂變和疊代，由團隊去裂變，用團隊的思想團隊的創造力，不斷地疊代我們的產品，疊代我們的服務！

當然這個前提就需要我們有一種環境，我們的員工在其中願意貢獻他們的智慧 ，貢獻他們的生產力。

二、如何激發員工創造力

前面我們給大家談到了創意組織要杜絕員工創造力的浪費， 那這種環境我們到底應該怎麼去建立 ？下面看看該如何激發員工的創造力？

1.尊重員工的出發點

過去的組織管理叫僱傭關係 ，即員工進來是我請你來給你錢，你給我幹活， 那我讓你幹啥你就幹啥 ，我們強調的就是簡單的執行力， 但是今天我們要把僱傭關係變成合夥關係。

所謂的合夥關係，我雇你來，咱們是平等的， 你是我的合伙人。 那麼你是利用公司給你締造的平台還有資源， 你在這個平台上進行獨立的創造 ，這個時候員工的身份就不一樣了。但前提是我們有沒有給員工這樣的尊重。傳統的管理更強調的是管控 ，對員工的動作行為、結果和目標進行管控 。

但是在網際網路的創意組織裡面 ，更強調的是賦能，賦能就是賦予他能量，然後由他自己來進行創造， 所以這都是我們做尊重員工的基本的出發點。

2.豐田的改善委員會

在豐田他有一個改善委員會，這個改善委員會每天可以收到來自員工和團隊超過兩萬條的改善建議 。也就是大家都在豐田這個平台上工作，大家都希望這個平台越來越好。各種程序、各種生產流程、各種管理制度、各種機制，員工都會提出來一些建議，然後由公司的改善委員會來進行採納並採取行動。

大到改善到整個生產流程的改造 ，小到改善洗手間的節水系統 。他的洗手間可以做成下面是馬桶， 馬桶上面有一個洗手池 ，我們在這個上面洗手，洗完了手 ，這個水就可以沖馬桶里。這都是由員工的智慧和創造力來為公司提出的貢獻 ，那前提還是一樣，因為豐田做到了尊重員工。

3.谷歌的星期五

我再跟大家舉個例子，谷歌。谷歌每年能做500億的產值，是在全球排名第一名的創意和創新的公司。那谷歌有個大會叫TGIF，翻譯成中文就是謝天謝地今天是星期五 。也就說在星期五的下午，所有的員工都可以來參加這個大會， 老闆必須參加 ，然後由員工來提問題 ，老闆必須要回答員工的每一個問題 。在這個會議上 ，員工可以任意的針對公司的改善，針對公司的創新提出來你的想法。

後來這個企業人多了，全公司有幾萬人了，那老闆就不可能回答每一個人的問題。所以公司就會提前把所有人的問題放到一個平台上， 由全體員工進行投票 。一般大家最關注的或者最難的問題都會優先被選出來， 按照大家選的順序投影在這個大螢幕上， 老闆就必須按照這個排序一個一個回答 。坐在底下的員工每個人手上有兩個旗子， 一個是黃色的旗子， 一個是紅色的旗子。如果你覺得老闆說的很好， 你就用黃色的旗子揮一下，說明老闆過關了。如果老闆說的還有所保留你們還不滿意 ，你們就揮一揮紅色的旗子， 那老闆就得繼續說了。

把員工當成平等的合伙人來進行坦誠的溝通 ，所以才有員工願意自動自發的去提出他們的創造力。

4.通用電氣的承諾

包括還有一個企業叫通用電氣， 通用電氣曾經是全球市值最高的公司， 就像今天的蘋果一樣。那傑克韋爾奇在改造通用的時候 ，他是怎麼打造尊重員工的文化呢？

他們公司也有一個改善會，他們是怎麼做的？每一次在外面請一個輔導員也就是外面的老師進來，擔任輔導員，因為外面的和尚好念經嘛。老大也必須到場 ，做出兩個承諾，第一現場你們提出問題 ，75%的問題現場就給答案 ，還有25%的問題，你給我一個月的時間，30天之內我給大家答案。你看這就是傑克韋爾奇這樣的老大給員工的尊重。大家說問題的時老闆必須離開，由輔導員來主持，說完了把老闆請回來 。

5.權力向服務的蛻變

這是世界500強的公司他們對員工的管理模式， 我們大家需要重新來進行反思，為什麼我們的員工他們不願意貢獻他們的創造力？我們很多企業都說以人為本，那到底什麼是以人為本 ？我想給予員工足夠的尊重，在機制上做到真正的平等，這是我們做到以人為本的基本出發點。

所以管理者用今天的話來講，他已經變成了一個服務機構 ，他不再是一個權力機構。 通過這個管理服務機構 ，來守護我們公司這種平等創新和創造的能量場，我們把這種能量場守好了， 那我們這裡面就會不斷的吸引頂級人才，不斷的迸發出創造力。

思考

所以你聽完了這個，你想想，你是選擇打開你們的創新這種道場，還是繼續選擇封閉起來，讓員工敢怒不敢言 ，然後最後泯滅他們的創造力 ？