說到海底撈，大家肯定都會聯想到它貼心的服務，網上也盛傳「海底撈的服務有毒」。
海底撈的服務不但要提供正常的客戶服務，還需要額外付出「哄客人開心」、「拉麵表演」等特色服務，在這種給員工額外「加活」的情形下，海底撈CEO張勇卻表示，員工很少離職，這是為什麼呢？
一、授權
海底撈的授權到了什麼程度？
海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些「人類已經不能阻止海底撈了」這個關鍵詞吧，段子太多了。
楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什麼車？楊小麗說，一輛小麵包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老闆請示。張勇卻也完全沒怪罪她，後來，這也就成了海底撈的文化。
這種授權，如何不讓員工有主人感？
二、待遇
待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店裡的伙飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店裡，是由阿姨做菜。
有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。這種待遇，如何不讓員工心存感激？
三、真誠
海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻台率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。
那麼他們考核什麼？考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。
這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自於這裡。
海底撈不考核翻台率，但是海底撈的員工比誰都重視翻台率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻台率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。
這種真誠，如何不讓員工有積極性?
四、尊重
尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什麼文化的服務生。並且，這一個個點子，就如此複製到了每一家店面。
廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來：對於一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老闆的尊重和了解。
這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創造力？
五、薪酬管理制度
1、海底撈總體工資結構
總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金
級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變
獎金：先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勳員工500元/月
工齡工資：每月40元，逐年增遞加
分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5%
其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）
員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止
2、普通員工資結構
新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金
二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資
一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅
勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅
3、管理層員工資結構
大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
在這裡我們看到的是員工的工資結構，一名員工的月收入結構居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡複雜的工資架構嗎？當然不是！這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。
基本工資—鼓勵員工全勤
級別工資—鼓勵員工做更多或更高難度的工作
獎金—鼓勵員工做更高的工作標準
工齡工資—鼓勵員工持續留在企業工作
分紅—公司整體業績和員工個人收入掛鉤
加班工資—鼓勵員工多做事
父母補貼—讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作
話費—鼓勵員工多和客戶溝通
多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業讓員工勞什麼，得什麼，設計好勞的內容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分工和分配。