「成也名師，敗也名師」是很多教育機構的痛處，名師在教育公司平台獲取關注和資源後，都有極強的自立衝動，新東方「新舊三駕馬車」的紛紛出走，巨人教育在四次核心團隊離職後的分崩離析，好未來卻能一路乘風破浪，逐鹿中原。
來源：信口說 作者：信口說
好未來的師資，最開始也經歷了名師化到標準化的轉變，但最終讓眾多優秀人才綁定在好未來的戰車上的，是文化，是對每一個老師的精神重塑。
目錄
1、騙子機構
2、釜底抽薪
3、師資工廠
4、文化高地
1
騙子機構
2006年，一則指控學而思是「騙子機構」的帖子，在北大未名和清華水木的論壇上流傳開來：
面試一般6次以上，合同條款極為苛刻，工資時薪低，每次上課都要提前20分鐘到，每次要提前三天給教案，還必須參加他們定期的教案編寫活動。
原來，這是北大一個宿舍的幾個同學一起過來面試，結果全軍覆沒。他們回去一商量，認為學而思是一個騙子機構，根本不是真的想招聘大學生，於是就在學而思發布招聘信息的北大未名論壇和清華水木論壇上投訴。
這個帖子一度給剛剛創業的學而思帶來了極大的負面影響。
如此苛刻的條件，實則是張邦鑫對師資的高要求。
和師兄俞敏洪一樣，最初使張邦鑫的補習班大受歡迎的，是家長和學生對他們「北大名師」的認可。所以，當學而思的規模需要擴張的時候，張邦鑫第一想到的就是招聘優秀的老師。
那時候，北京知名中小學輔導機構主要以公立學校兼職老師為主，走「校中校」路線，而且這些老師自帶流量，本身對家長和學生就是一種吸引，巨人教育即是如此。但無經驗、無資源、無人脈的畢業生張邦鑫，初創的學而思，自然難以招到這樣的教師，被逼無奈之下，張邦鑫想到了另一群自己——北京各大高校的優秀學生。他開始在海淀區的211、985院校論壇廣撒英雄帖，招聘志同道合之人。
雖然前來面試的人很多，但在張邦鑫的高要求下錄取率不到5%，這個標準延續至今，新老師過了選聘關之後，還要經歷練課、聽課、做題、寫教案、試講、練板書等長達半年的各項內功修煉才能授課。於是，出現了前面「騙子機構」這一幕。
但高標準帶來的高質量老師，為學而思的發展打下了堅實基礎。第一批應聘的60位老師，張邦鑫面試了整整一天，最後只錄取了3個人，這3個人都成為了學而思的中堅力量，其中一個就是劉亞超，後來成為學而思的聯合創始人，在K12行業的縱橫捭闔、南征北戰中，功勳卓著。
2008年，學而思高校招聘巡講
2
釜底抽薪
2004年冬天。
張邦鑫的補習班搬到北航南門的知音商務寫字樓才一年，學員突破1000人，一切看起來勢頭正好。然而，在新年到來之前，兩個最好的老師帶走了200個最好的學生。
這個冬天仿佛變得比以往更冷，24歲的張邦鑫遭遇了創業中第一次打擊。剛剛起步的學而思還沒有多少老師，兩位老師的「背叛」會不會引發其他老師的異心？其他學生會不會跟著跑出去？他連夜開會，穩住軍心。這件事也讓他開始思考依賴名師的問題，「去名師化」的種子在此時埋下。
我們可以說那兩位老師不顧職業操守，但事實上我們跟老師之間沒有任何協議和制度約束。創業初期，這些老師和創始人一樣，每天從早上九點鐘忙到晚上十一點，太辛苦了。
2007年9月。
巨人教育獲得來自啟明創投和SIG的2000萬美元投資，這是彼時國內K12領域最大一筆投資，為了完成對賭的業績增長要求，巨人選擇了併購，第一個想到的就是在北京初露鋒芒的學而思。
但張邦鑫的野心絕不止於此，雙方沒有談攏，巨人轉身挖走了學而思5個核心老師。
彼時巨人教育的品牌號召力和規模完全碾壓學而思，2006年就已經可以做到2個億的流水，數千萬的利潤。張邦鑫一度信心勃勃，想正面迎戰，沒想到對手來了招「釜底抽薪」。結果，幾百名學生流失，損失數百萬元。
張邦鑫再次遭遇師資出走帶來的打擊，但他總是反思：如果一個老師多給些錢就被挖過來了，那他對企業沒有忠誠度可言，是很悲催的事。與其攻擊別人，不如從自身找問題。
聯合創始人白雲峰也憤憤不平，" 這件事刺激了內心，讓我們決定要發憤圖強 。"一向溫和教書的理工男們反而被激起了鬥志，回過頭來看，或許他們還要感謝這些對手，在創業之初就給了他們足夠的教訓和經驗。
接二連三的打擊，讓師資出走成了張邦鑫思考最多的問題，關於解決方法也逐漸開始清晰。
3
師資工廠
針對師資問題，學而思的前輩們早已給出自己的解決方案。
新東方的方法是「搭班教學」，核心是讓老師能力不全面，且只適用新東方自己的體系。小狼曾有分享：即將英語課程分為詞彙、語法、作文、閱讀四塊來教學，每個老師只負責其中之一，並在打分制度激勵下不斷提高授課水平。結果是老師單科水平極強，但缺乏獨立完整授課的能力，一個老師的出走帶不走學生，要挖人得整個團隊挖，利用規則讓老師隊伍穩定下來。
巨人教育的方法更具江湖氣質，充分授權、高薪留人。尹雄心胸寬廣，對人才能充分信任，相繼找到英語、數學、語文等學科的負責人，充分調動其積極性，各大學科迅速同時發展壯大起來。尹雄的人格魅力讓很多下屬視之為老大哥，忠心跟隨。
但理工男張邦鑫選擇了另一條道路——建立標準化體系，確保老師去留不影響教學，具體實施策略是：中央教研團隊 + 信息化管理系統 + 標準化教師。
當張邦鑫還在北大生命科學院讀研的時候，看論文、做實驗、寫論文，掌握了一套標準的研究方法和流程，自然地，他想要把這套方法運用到教學上。另外一個考慮是，不同的老師講課的風格、進度、能力不同，導致學生的體驗差異很大。
最開始，他和劉亞超帶著老師們摸索前行，建立學科知識樹，按題型分類歸納，難度由淺入深排序，每位老師負責一個年級的幾章講義，寫完後統一發送給他們，二人審定匯總後，再送去印刷。每學期開課前，知音樓辦公室就像快遞分揀倉一樣，堆滿了大袋子，裡面裝著各年級的講義。
這是一個極其細緻的工作，需要耗費大量的精力。這也幾乎是一個開創性的工作，無從參考，只能靠自己一點一點積累。
後來，張邦鑫發現這套標準化、學科化的教學體系，還有更多的好處：家長和學生會被教學內容的連續性與發展性所綁定，落下一節課就會跟不上，所以就會按時上課，無形中提高了消課率；同時，他們是衝著學而思來的，而不再是某個名師，即使換老師，這個教學體系也不會變化。
這是其一，標準化教研弱化老師的作用。
2007年，在經歷巨人教育的收購未果和挖人後，張邦鑫痛定思痛，2、3個月後，也拿到了啟明創投的2千萬美元融資（剛剛給了巨人教育2000萬美元的就是啟明創投）。相比巨人教育的大規模買場地、買學校做規模，張邦鑫卻投了1000萬元開始做信息化系統。
這個被稱為ICS（intelligent coaching system）智能教學系統的項目，當時被很多人所不理解。
2010年，歷時三年、耗資4000萬、投入200多名系統研發和課件設計人員打造的ICS 1.0版本正式上線。ICS在傳統教育基礎上，引入趣味教學，使用各類音頻、視頻、Flash、PPT課件，擺脫「黑板+粉筆+課本」的基礎教育手段。
2011年6月，學而思又升級到ICS2.0版本，引入了互動白板，使學生通過筆觸白板就能參與教學互動，獲得更豐富的學習體驗。
標準化的教材，同行們都可以抄，但配合著信息化系統，給你教材也用不了，這形成了學而思極其重要的壁壘。
這是其二，建立信息化教學系統，保障教學質量。
2010年上線的ICS智能教學系統（圖片來自好未來官方）
有了前面兩項，標準化教研內容+信息化教學系統，標準化的「師資工廠」就順理成章。
我們來看看，學而思的「師資工廠」是怎麼做的：
1） 選拔：大量招聘5%通過率，能進入的都是最優秀的；複試通過後，一個月封閉式培訓；校長親自面試，教研員現場評課；2周崗前培訓，做題、錄課；
2） 培訓：文化課，首先是價值觀認同；技能課，強化教學技能；日常課，不間斷的批課、練課來提升能力；內功測試，每周一次階段性檢查；拓展課，多元化活動。
3） 考核：三大考核指標，包括續班率、退費率、工齡，退費率和續班率直接影響著教師每年四次的課時費上漲標準的評定，同時退費率高的老師會被減少帶班量。
按照流程嚴格培訓的老師保障了師資質量，學而思北京分校教學部負責人寧可慧曾介紹：
就拿教師全員寫教案來舉例，我們要求老師的教案要覆蓋到所有的點，包括怎麼引導，如何總結，包括課堂笑點、亮點等等。要給孩子培養受益一生的能力，老師們首先需要具備這樣的能力。在學而思可以看到大量老師們手寫的「逐字稿」，如果課堂上出現突髮狀況，或者不知道該說什麼話的情況下，逐字稿可以有效地幫助老師做好軟過渡。
這一套標準化體系實行後，實際大大降低了老師的門檻。不需要新東方老師那樣極強的個人魅力和演講口才，不需要課程設計能力，只要求你按部就班照著教材來上課。所以，清北的學生成為了最好的兼職老師，師資來源幾乎不再成為問題。同時，缺乏教研、營銷、管理等綜合能力的老師，也會更加依賴學而思的平台。雖然極少出現像新東方的羅永浩、李笑來這類名師，但師資出走的影響降到了最低。
配合著考核體系，老師會更加重視退課和續班，所以會自主提高教學質量，提高學而思的口碑，而退課率越低、續費率越高，老師相應得到的薪酬越高，從而形成正向循環。
這是其三，製造師資工廠，讓教師不再是稀缺資源。
學而思開創了一個新的教學模式，以致於後來成為很多人批判的理由：
學而思的老師就像流水線上下來的產品，看著流水線上下來的講義，日復一日重複式教學，快速而高效。這或許對學生是好的，但老師個人的成長極其受限，幾乎成為了機器。
我們很難從道德層面去評價這種做法的好壞，對於機構而言，在保障教學質量的前提下，老師的重要性越低，機構的主動權和擴張能力越強，為什麼舞蹈、音樂類的素質教育難以做大？就是因為一個合格的老師太難找，幾乎等同於這個機構的全部。
但沒有經驗的菜鳥老師，會在學而思的平台迅速成長，如果你認為這些清北的學子會成為機器，那就太天真了。
4
文化高地
我們那時只關注到少數人的利益，覺得公司有收入，有利潤就行了，卻忽視了那些一路跟隨我們的老師，你要留下他們，一定要考慮他們的發展。
最初，農村出身的張邦鑫做家教，是為了賺生活費，並沒有多麼宏大的計劃，學而思也只想做一個小而美的公司。但在經歷2007年巨人教育的事件後，張邦鑫開始發現：公司規模小，工資漲幅和崗位提升很有限，核心老師成長空間根本不夠，這樣就留不住人。
一方面，作為創始人他肩負著很多員工與學生的期望和責任，可以說，正是這些背後的目光在迫使他前進；另一方面，他從來不是一個願意服輸的人，總是在不斷打破自己的邊界。在這些契機下，張邦鑫開始思考擴張、融資、上市這些從未考慮過的問題，思考如何做強做大。
雖然學而思逐漸建立了「中央教研團隊 + 信息化管理系統 + 標準化教師」的一整套體系，但制度總是冷冰冰的約束。經過反思，張邦鑫做出決定，全面改善薪酬體系，增加教師的漲薪頻次，為他們設置成長通道。
後來，學而思對外宣稱，校招應屆畢業生的收入可以達到 8000元-1.5萬元不等，入職滿三年可享受 20萬 -50萬元的住房無息貸款和帶薪年假、節假日慰問金（品）、車費補貼等。筆者感受比較深的一點是，身邊有不少當過學而思兼職老師的朋友，正是通過在學而思的兼職，解決了大學、研究生期間的經濟所需，一個月輕輕鬆鬆拿到1-2萬元。
就沖這一點，學而思已經貢獻出很大的價值，這些兼職老師，雖然畢業後很多人都離開了學而思，但都成為學而思最堅實的擁躉。
創始人的成長上限，通常決定了一個企業發展的上限。
而隨著學而思的成長，張邦鑫和管理團隊們對於企業發展的認知在不斷提升。對於老師、員工的管理，從制度約束，到薪酬激勵，逐漸發展到文化認同。
從企業文化和基業長青的角度來說，一個公司如何能留住人才，不外乎這四個方面：金錢與晉升、坑定與讚賞、興趣與挑戰、文化與使命，這幾乎與馬斯洛的需求理論吻合，薪酬激勵是基礎，但成功的公司，最終都會走向文化與使命驅動。
從這個角度看，好未來的文化建設毫無疑問領先所有教育行業公司，最簡單的官網首頁，就可以發現好未來和新東方几乎不是同一個時代的公司。
2010年，學而思的招股說明書上除了「學而思」之外唯一的中文字是——「學習改變命運」，還透露著一股急切的功利之心，2012年更名「好未來」，將願景定為「成為受尊敬的教育機構」，學而思的文化內涵正在外顯：從上至下的周報、遍及所有人的跑步傳統、不斷宣傳的「做大不如做強」……
好未來「萬米跑」（張老師的這張照片真是一言難盡……）
學而思聯合創始人之一的劉亞超，在北京大學力學專業從本科一路讀到博士，本可以進實驗室做喜歡的研究，也可以選擇更好的大公司，卻偏偏主動應聘加入了初創一年的學而思。在當時看來幾乎無法理解，後來被問及為什麼選擇做教育，這位力學博士回答：
就是想看看在種子相同的情況下，為什麼這個長得好那個就長得不好。
學而思的老師們身上是有理想主義光芒的，而且這種光芒是大面積的。
你很難說這種光芒從何而來，或許是來自陪伴三位聯合創始人的北大未名湖，或許是蘊養另一位聯合創始人的北航綠園，也或許，正是這種理想主義者的光芒，才讓他們走到了一起。
既能賺錢獲得不錯的生活保障，又能講情懷以文化聚人，對很多中國教育體制下的知識分子來說，這兩點足矣。
今天千億市值的好未來，也早已超出張邦鑫的預期。