目前國內智能家居產業鏈上有這麼一批企業，玩的不是C2C、B2B、B2C、C2B的模式，而是S2B2C的商業模式，S2b2c是C2B模式的一個變形，因為整個服務是通過小B和C（客戶）的緊密互動而驅動的，S暫且理解為供應平台，S2b2c是傳統供應鏈模式的升級。
目前但很多人還沒看懂這種新模式，但是為何他們看上去很成功、很有潛力？
S2B2C企業他們不做智能家居硬體產品，而是背靠阿里、亞馬遜、華為等做IoT的大B平台，同時幫助許許多多的小B企業實現產品和品牌在線化，方法是用雲技術手段為小B企業提供PaaS與SaaS服務工具，這樣就會搭建出平台化的中台（S），將這些小B全部集合起來，再對C端與B端終端客戶實現集中服務，小B和S之間是賦能關係，不能理解為加盟額關係，而以前的模式就是大B端直接服務B端或者C端客戶，如果小B中再有幾個行業網紅，就會更好的加強S的力量。
無論是網際網路和物聯網，根本是效率的提升，S2B2C能夠活的很好額原因，是對產業鏈效率的重構，也是對終端客戶服務效率額提升，所以說這種模式你看懂後，就毋庸置疑它的生命力。
為何說這種模式很新穎，而且很適合智能家居產業，因為這種模式比較適合多元化的市場，例如智能家居、家裝或者教育，不然聚集的多元化小b企業不能給S賦能出多點觸達與多樣服務能力，S就會缺少生命力！
S2B2C模式最大的創新，是S和小B共同服務C。所以，S2B2C的模式要成立，前提條件是它創造的價值必須比單獨的小C或大B直接服務C的價值要大得多。
當小B服務C時，必須調用S提供的某種服務，S不能僅僅提供某種SaaS化工具，它必須基於對上游供應鏈的整合，提供某些增值服務，才能幫助B更好地服務C。這裡提一下，S2B2C的C是指客戶（customer），而不是特指消費者（consumer）。
對於S來說，小B服務C的過程對S必須是透明的，也就是S能參與並且能給予實時反饋，來提升S對小B的服務。要實現這一點，首先，小B服務B的過程要實現在線化；其次，S和小B要通過在線化、軟體化，實現自動協同，更好地服務B。
S2B2C不是網際網路公司，本身自己不需要做為大流量入口，而且藉助大B和小B來提供流量，因為任何大小B都有自己的圈子，可以影響一批又一批B端與C端的人，實現一個又一個社群化效應。S存活的關鍵還是需要找到More and More的流量型小B，我這裡簡稱為網紅小B。
S2B2C VS B2B
在當下，智能家居小b在競爭中基本處於劣勢，原因主要是供應鏈能力不足。現在已經有很多的B2B服務商，它們為什麼沒能讓小b在與大B的競爭中整體居於更有利的地位？原因在於原有的B2B服務是破碎、割裂、各管一段、低水準競爭，比如，有做原材料採購的，有做ERP的，有做設計的，它們彼此互不相干，只求解決小b具體提出的需求點，在更多的價值層面完全是空白且傳統的，Zorro覺得也不適合智能家居這種物聯網的新生物。
S2B2C VS B2C
在工業時代，大B統一品牌，統一服務，統一標準，所以，無論是採取內部管理、直營的方式，還是通過加盟的方式輸出標準化的服務和產品來服務C，這都是標準的B2C模式。當「大B2C」發展得很好的時候，「小b2C」的空間是不大的，因為它沒有品牌優勢，沒有能力，只能在很小的細分領域或者很小的小眾市場才能有生存的機會。所以在S2B2C企業的初期，很多圈內外人都覺得S帶了一幫雜牌軍。
S2b2c的模式要成立，前提是要比傳統的B2C模式提供高得多的價值，核心是小b能否提供足夠差異化的產品和服務，也就是雜牌軍的主觀能動性能否超過傳統的B2C企業。
Zorro從智能家居的角度來看這種可能性，S2b2c除了為小b在S中台的雲端形成強大的能力之外，也要幫助小b在攻克B/C端客戶方面提供場景化的支持，來助力小B的落地，例如智慧酒店、智慧地產、智慧社區等等，從整個方案層面完成一次「雲+端」的重構。
總結
S2b2c中的小b是有獨立意志和行事自由的個體，提供的是差異化的產品和服務，c因它們的個體特質而來，即流量屬於小b，而非S。S只能賦能小b，而不能控制它，所以，兩者關係的核心是協同，而不是管理。
絕大部分的大B很難把自己建成「大中台、小前端」這樣更先進的組織方式。也就是說，「大B2C」雖然有很多對自己運營模式和組織形式的優化，但是它們很難在根本上完成自己的業務升級、內部組織的重構和原有管理邏輯的根本改變。所以絕大部分的現有「大B2C」很難直接升級到S2b2c，這就給了創新者一個切入市場的機會。
你們猜猜哪些智能家居企業是這種玩法？Zorro個人感覺塗鴉、小米有品都是這種玩法。