01
第一步：獲取優質土地，定位精準
獲取一塊優質土地，項目就成功了一大半。集團要求各區域及投資團隊要拿「能夠獲得成就共享的地」。土地獲取需要經歷土地信息收集、意向地塊談判、集團立項、定位策劃、定案、摘牌及後續辦證等工作和程序。為了確保獲取優質土地並保障新項目按照「碧桂園模式」進行開發，應該著重做好以下工作：
一、組建精幹團隊
1、前期項目團隊
區域有意向地塊後，就應該著手組建前期項目團隊。項目團隊越早組建、越早介入投資談判，對項目風險識別、後續快速開發越有利。為降低項目風險，最好由有經驗的老項目總出任新項目的總經理。
2、前期策劃小組
區域投資部或項目總牽頭，組織項目部及區域設計、營銷、成本、財務、運營等各職能專業人員到現場就各專業各業務板塊進行深入研究，同時組成項目前期策劃小組，對該項目進行論證及編制各專業的計劃及安排，尤其是實現項目摘牌即開工、工程關鍵線路、人山人海及綠化工作面第一時間提供等的策劃方案。
二、深入市場調研
1、研究市場
（1）研究市場容量及城市發展：城區人口有多少，消費能力如何，研究市場的年供貨量及成交量，是否有輻射影響市場，市場屬於內需型需求還是外向型需求，城市主軸、新區或行政部門往哪個方向發展，市場存量及往年銷售情況如何等。
（2）研究市場價格：當地別墅/洋房銷售價格如何，不同產品價格差異；要選擇最好的、有一定規模的競品進行調研。除意向地塊所在區域外，還應增加例如中心城區等多個不同區域的價格研究，當地別墅/洋房銷售價格如何，不同產品、不同景觀、不同戶型/面積的價格差異，了解背後的真實價格。若帶裝修銷售，要了解競品的真實裝修成本，客戶接受程度如何；可以賣多少錢、成本如何。
（3）研究客戶群體：城市人群存款如何，有影響力、有錢人有多少，在哪裡，怎樣的人才會來購買我們的房子，是否能夠傾銷。
2、研究產品
（1）研究競爭對手的產品：研究當地競爭對手規劃什麼產品，各類產品比例如何，去化情況如何——特別是銷售好、去化快的項目。
（2）研究客戶對產品的需求：研究目標客戶對住房有什麼需求，包括外立面風格、面積段、間隔、使用功能等，是否存在哪些忌諱，當地有什麼特別的地方規定。
（3）研究自身標準化產品的競爭力：別墅是否是當地稀缺產品，面積段是否適合大部分的客戶購買，當地居住習慣（喜歡大家族多代同堂還是其他），洋房是否建得房率高的產品，市場是否偏愛贈送率高的產品，對比競爭對手是否有競爭力，最核心的是我們的產品是否有傾銷的競爭力。
3、研究配套及綠化景觀環境
（1）研究當地最早和最新的城市公園，綠化環境最受認同的項目，種什麼樹，怎麼種，怎樣利用自然景觀資源，有哪些配套設施。
（2）研究客戶對配套綠化有哪些需求，超市、商業街、運動場所、優質的物業管理等；當地是否對某些植物存在忌諱。
（3）研究項目自身的競爭力：研究地塊是否有自然景觀設施資源可利用，我們的配套設施能否成為客戶購房的關注點，綠化水平對比競品的競爭性。
三、項目定位精準
對於新項目，集團要求首期推出貨量達到總貨量的8成，開盤一周內銷售首期推出貨量的7成，開盤一個月內銷售首期推出貨量的9成。要實現這些目標，項目必需定位準確。否則一旦出現定位偏差，將會造成產品積壓，難以達到「7、8、9」的去化要求。
因此，區域、項目、投資、營銷四位一體親自參與市場調研，在對當地市場有深刻理解的基礎上，會同營銷，提出項目定位策劃建議。項目定位務求精準，以保證產品適銷對路、開盤實現傾銷為原則。要特別重視項目定位策劃會，在會前對項目做全面研究，對項目情況瞭然於胸，對產品定位胸有成竹。在準備充分的前提下，編制高質量的定位策劃方案，藉助項目定位策劃會，對階段性成果予以確認，並藉助會議決議和共識，推動項目開發。尤其避免因前期研究不充分，方案有重大偏差或缺陷，導致方案被顛覆，從而影響項目進展。
在提出規劃建議時，注意以下幾點原則：
1、新地塊規劃，要根據項目地方情況進行不同產品組合：通過不同組合下各產品建造成本、銷售價格、推售周期、去貨速度、凈利潤、IRR、成就共享金額等指標進行綜合分析，採用能平衡銷售與開發速度、項目獲得最佳效益的方案。
2、建與眾不同的當地標杆產品：（1）可以實現快速傾銷；（2）打造完美展示區；（3）儘可能採用標準化產品；（4）借鑑周邊區域或相鄰市場暢銷產品。
投資部門根據項目的定位審批報告，編制項目定案報告，報集團投資決策委員會審批。如果集團審批通過了，項目部即可按計劃全面推進該項目。
四、加強風險控制
重點做好以下風險點排查：
（1）是否為建設用地，是否符合土規、城規；
（2）地塊內是否有林地、基本農田、高壓線、垃圾填埋場、墳墓、軍事設施、文物，地質條件是否複雜、拆遷難度如何等；
（3）考慮永久水電、臨水臨電、燃氣、供暖、排污管道接入等問題。
（4）在風險點排查的基礎上，做好風險評估和應對方案。不盲目投入資金，以免陷入被動。如果是合作項目，還要對合作方及土地權屬做盡職調查，以確保土地沒有糾紛。
五、爭取優惠條件
應充分利用政府招商引資階段我司所處的有利地位爭取優惠條件最大化，並通過框架協議、備忘錄或會議紀要等形式將優惠條件予以書面固化。
1、爭取政府支持：
（1）可以通過邀請政府參觀公司已成熟開發樓盤增強其對我司的信心，獲得其對我司快速開發經營模式的理解和支持；
（2）利用我司對當地政府稅收、產業支持、城市環境改善、政府形象的提升等籌碼，爭取土地的優先獲取、土地款分期支付或延遲支付、規費減免、開通綠色通道及開發證件的快速辦理、降低預售門檻、政府大市政配套等方面的支持；
（3）爭取酒店用地價格的優惠或減免，爭取酒店、學校等大型公建在項目後期建設，減少首期投入，應儘量避免按政府要求的規模檔次建酒店（新拓展且我司品牌影響度小的區域，建議配套先行）；
（4）對超過一千畝的項目，爭取能由我司主導參與目標地塊的控規編制，最大限度利用政府配套；
（5）在爭取優惠條件或土地議價過程中，需注意明確市政配套類工程（包含外線建設）的資金落實方案，且方案中應明確投資人及資金的具體操作實施方法，若由政府投資，則需明確資金的具體來源；若採取政府協助方式，必須明確具體的出資單位及其資金數目、來源等問題，必要時可選擇設立共同資金帳戶的方式解決資金問題。
2、土地款溢價返還：
（1）一般可約定政府將土地溢價返還給投資公司作為基礎設施、公建配套的建設費用；
（2）對於數額較大，一時難以消化的土地溢價，應該由政府返還到土地儲備的共管帳戶，避免資金被政府挪用；
（3）對於需要使用溢價的工程，由投資公司與相關單位簽署協議，由投資公司向政府申請該項工程費用；
（4）爭取更高的溢價凈收益返還比例，避免政府後期有意抬高地價而造成我司被動；並要書面約定溢價返還期限，逾期按高於同期貸款利率的兩倍計算利息。
3、降低預售條件：
與政府協商提前預售，規範輸出口徑「分三步走」：
（1）因為不清楚市場需要什麼樣的產品，什麼樣的戶型，我們會提前做好樣板，銷售更好的戶型將多推貨量，在±0以上無法修改，如果做了±0就可以銷售的話，那產品將更貼合市場，所以需要提前預售；
（2）如果政府不接受上訴理由，則表示，項目所有的預售資金可由政府監管；
（3）如果第二步仍不成功，則表示，可在與政府共管的帳號上押保證金，保證達到預售節點。經過上述三步，大部分的政府應該可予以項目「提前預售」的資格。
02
第二步：做好前期策劃，快速開工
集團基準工期為5-7個月，部分項目已經實現摘牌後3-5個月開盤。只有快速開工才可能實現快速開盤。為實現快速開工，要認真開展前期工程策劃，做好工作前置，實現摘牌即開工。
一、做好前期策劃
應充分考慮事情的因果關係、先後次序、內在的邏輯關係，開工前把項目開發存在的各種不利因素都羅列出來，理清各種因素的邏輯關係，形成系統的解決方案。合理地配置開發資源，克服項目開發中可能出現的瓶頸如收地、報批報建、設計出圖、招投標、材料採購、施工道路暢通、臨設容量充足等問題，保障示範區的實現。科學合理地做好施工現場總平面布置（含臨水、臨電、道路、辦公區、生活區、垂直運輸設備的布置等），做到策劃先行、臨設先行、道路（進出方向、寬度、規避客戶、雨季影響等）先行、管線（尤其是臨電、臨水架設方式和影響）先行、計劃（協同性）先行、樣板先行。施工策划上，片區的市政、土建、機電、掛石、裝修、園藝、綠化交叉、平行、流水施工，單體中的土建、機電、裝修工程分層、分段、分面施工，同時還要制定製約項目目標重點區域的專項計劃。
二、規劃設計前置
新項目要儘量選標準化產品或成熟的產品，要把工期短、能快速預售的產品放在首期供貨中；銷售展示區在綜合考慮規劃因素外應該安排在項目最有利的、能馬上動工的地方。在樓盤的定位，我們不一定做到最高檔次的項目，但我們要結合產品與購買群體，合理定位，打造性價比最高的項目；在同樣產品中，我們必須做到最優；在同等售價中，我們必須做到品質最好。
1、規劃前置：規劃方案在摘牌前基本要能通過規劃部門預審批（主要地方領導認同）。要特別重視容積率、日照分析、建築間距、商業比例等指標，儘量做滿容積率；特別重視普通住宅面積界定的臨界點；項目提前了解清楚當地的規劃設計要求，建議嚴格按照當地規劃要求進行規劃設計，避免後期因方案修改影響進度；儘量提高售建比，減少無法出售的地下室面積。
2、板房設置：（1）原則上，所有戶型都要設置樣板房。（2）但也避免設置過多樣板房導致成本增加，須控制規劃戶型的數量。（3）新項目都要設置豪裝別墅及公司通用標準裝修別墅板房（對於毛坯銷售不暢的項目要裝修4~5套別墅板房，銷售部分再裝修部分）。（4）為充分展現苑區的成熟配套以及環境，需於貨量現場選擇景觀好的樓層設置現場板房，並做好首層架空層的泛會所展示和體驗，項目應儘量避免建臨建板房。
3、產品選擇：（1）展示區宜採用公司已有標準戶型，這樣可以做到套用原有土建、安裝施工圖紙和裝修圖紙，節省設計、採購和招標時間；（2）別墅和洋房要同期展示，同期開賣；地下車庫施工周期長，1-2個月/層，難以與別墅產品同期展示；（3）展示區中儘量不規劃帶地下室的洋房產品，以保證施工工期滿足同期展示開賣。
4、物業規劃建議：參考物業公司從物業管理和業主角度提出的規劃建議，如出入口、物業管理用房、垃圾房的選址及面積等。
三、強勢推進收地
由於我司獲取的土地往往不是凈地，拿地前與政府或合作方談好的收地條件，到實際收地時不一定能全部滿足，這種風險往往會影響我們不能快速開工或增加開發成本和難度，因此我們在收地前必須從多種渠道深入了解地塊的現狀是否已經滿足我們的開發要求，對方是否已履行了所有承諾，否則，我們應該要求推遲收地，並且一定要把收地時間與土地出讓金或合作出資的交付時間掛鉤，才能更好地規避我司的風險。若發生土地移交晚於合同約定，應爭取由國土部門出具未能交地證明，以便財務部門申請相關地塊的免繳土地使用稅。
在收地的過程中，要積極推進目標地塊現場的清理以及參與收地砌圍牆工作。要綜合平衡提前一天收地付出的代價和提前一天開盤帶來的收益之間的對比，按照項目利益最大化原則強勢推進收地工作。
四、勘探先行進場
1、參考周邊地質情況
了解目標地塊的地質情況，儘可能取得周邊建築物地質勘查資料及相關工程資料，為基礎設計提供參考，也為前期工程提供依據，可以有效提高設計和前期工程的進度。
2、提前進入地塊勘探
提前進入地塊內進行詳細勘察以取得勘察報告；對目標地塊的地質報告進行分析，將地質勘查報告第一時間提供給予設計院，出樁基圖。按先售樓部、後展示區，最後貨量區的原則完成地勘。地質條件較差情況下，先行初勘，第一時間確定基礎形式；規劃及現場條件較完備情況下，直接詳勘。
五、提前開展招標
1、招標前置：在摘牌之前提前做好招標前置與配合工作有利於實現摘牌即開工。從土地掛牌開始，就可以開展招標立項、投標單位確認、發標、開標、定標工作。招標立項方面要前置的工作包括：（1）儘快了解當地的市場材料價格，購買當地的定額及材料信息資料，了解項目現場的特殊情況；（2）將現場的環境及特殊性、具備的施工條件等，提供給成本管理中心，便於招標文件快速編制；（3）明確招標工程各專業的施工承包範圍，利於招標文件的快速編制，減少後期爭議；（4）施工單位開標。
2、施工單位考察：項目立項後，即發起招標立項書，同集團、區域一起將納入集團招標範圍內的施工單位提前考察和選擇；優先確定展示區基礎施工單位及總包單位。項目必須主動的參與到招標的工作中去，選擇總包單位時應考慮：（1）施工單位的實力；（2）施工單位的信譽度；（3）施工單位的經營狀況；（4）特別關注施工單位擬委派的項目經理（施工生產負責人、經營負責人或包工頭本人有調動公司資源能力優先）——優先選用熟悉公司操作模式、同區域合作過的、在當地做過項目、信譽好的項目經理。考察施工單位時，播放公司的宣傳片，與施工單位做有效的溝通，便於施工單位對集團的了解。
3、快速確定施工單位的方法
（1）條件允許的情況下，示範區應將樁基礎（或其它基礎類型）與總包工程招投標分開進行。
（2）對新項目，可考慮尋找已經合作過的優秀施工單位做展示區，示範區計價方式按後續貨量區定標價格約定點數上浮。
（3）對舊項目、新地塊，若相近時間剛招過標，則可以直接以擴標的方式確定單位。
（4）對使用原有圖紙且已施工的工程，可以由總包單位按原有合同造價原則進場施工。
4、施工合同：區域項目應積極參與施工合同中「工程管理條款」的制定，掌握進度管理主動權；提前確定展示區各專項工程合同單價，尤其對於趕工費、施工進度明確約定、施工人員數量、垂直運輸設備數量、總分包權責約定等，提前確定操作方式，為後期支付工程款提供依據。
六、重視臨設先行
1、臨水、臨電必須考慮足夠，除了考慮全面開工的施工和宿舍生活用電，還要考慮售樓部和展示區的用電要求，是否設獨立電纜，以免售樓部受施工保護電源跳閘的影響而經常斷電。在收地完成前就應該與水電部門簽訂合同，確定水電到達地塊時間，確保摘牌後能順利及時接入臨水臨電，不妨礙項目現場施工，在條件不具備的情況下，可以在前期施工採用發電機。與電力水力部門談判時，可考慮將永久水電條款與臨水臨電一併進行談判，對於項目後期開展將免去較多麻煩和減少重複的費用開支。
2、提前完成紅線外臨時道路建設及場區內的管網及施工道路的建設，臨近公路要注意考慮地塊開口問題。
3、提前完成臨時用地租賃，搭設生活區，為施工單位進場創造條件。
4、提前考慮項目臨時宿舍、永久宿舍問題。
七、政府關係維護
1、建立與政府各層級領導、分管領導、業務部門的密切聯繫關係，按政府部門層級領導關係，逐級上報，下級能解決的不要用上級壓下級；各種關係的建立必須是公司與當地政府的關係，杜絕把關係建立在個人關係上，更不能參與到小圈子內，避免因領導調整而影響整個項目的運作。
2、爭取政府相關領導掛職我司項目，如爭取城建副市長級別領導掛職指揮部長。
3、定期向主要政府領導彙報項目進展情況，定期或不定期邀請政府領導前來項目指導工作，配以媒體報道，既推動項目工作開展，也提高項目影響力。必要時，可以邀請政府領導到集團或公司其他成功樓盤參觀。
4、以工作簡報的形式定期書面報告政府主要領導，彙報重要工作進展，請求協調解決問題及提出處理方案的建議。
八、摘牌即是開工
1、報建前置：（1）現場動工前應儘量辦理好先行施工合法手續，這就要求我們進入一個地方時，首先要到各部門（行政服務窗口）了解所有的報建報批驗收流程，了解需要提供的資料和當地的特殊要求，提前做好一切準備，特別是規劃方案先與規劃部門溝通調整好，土地立項10天內完成規劃設計方案編制，協調政府及各相關部門召開規劃提報會，提出我司規劃思路和規劃手續預審等推進理念通過預審批，獲得規劃主管部門及當地主要領導支持。（2）如分歧較大，則以確保展示區不變為原則。推進規劃報建工作，有條件的先做地勘。提前選定施工圖設計單位和審圖公司，先行完成報建施工圖，進行施工圖審查和報建。特殊情況下同政府溝通，單獨就基礎圖進行報建，確保摘牌後取得基礎施工的「尚方寶劍」。（3）施工圖紙提前送到建設部門初審好，一切能準備的辦理國土證、立項、用地規劃許可證、工程規劃許可證、施工許可證等送件資料提前交到相關部門審查好，能後補的資料儘量跟政府協商（如立項、環評）。（4）同時項目要提前通知施工單位準備報建所需的配合資料，並積極協助完成一些與政府相關的手續。最理想的狀態是，到摘牌當天就可以馬上補齊剩下的文件辦理施工許可證，或與建設部門商量好可以簽發預開工證。
2、利用開工典禮這一契機，合理合法地把展示區土方和施工臨路提前施工和鋪設完成；
3、提前邀請當地政府官員參與開工典禮，並溝通當地主流媒體發布，擴大品牌及項目影響力, 摘牌後即通過戶外廣告牌、新聞宣傳進行品牌導入。
4、組織項目啟動會，進一步明確項目目標，落實每個部門的職責及工作計劃，充分取得集團各中心的支持，為後續搶工創造條件。
第二步分享結束
03
第三步：聚焦展示區域，完美開盤
「搶臨設，保保障；搶地下，保地上；搶主體，保裝修；搶板房，保貨量。」
「聚焦展示區，提前每一天」。
——集團總裁
一、計劃管理嚴謹
例如，對雨季等影響工期的因素可提前界定：下雨可將其細分小、中、大雨。小雨、中雨通過提供雨衣給工人，讓施工單位沒有藉口不開工，並且項目也以身作則，親自在現場督促施工單位加班，這樣項目只需支出很少的成本，在不是很惡劣的天氣中爭取到寶貴的時間。對於大雨暴雨惡劣的天氣現場不能施工的，項目應提前與施工單位約定趕工措施。
二、設計合理出圖
根據「先展示區，後貨量區；先管線，後主體；先基礎、後上部；裝修、機電、綠化同步」的原則出具圖紙，第一時間內給予項目施工隊圖紙支撐。
三、重點搶展示區
1、「123」原則
「123原則」給我們一個很清晰的搶進度的思路，「1」代表的是售樓部和豪裝板房，必須放在第一位，保證首先完成；「2」代表的是樣板區、展示區內的非樣板房、室外市政、園建、園林等工程，應作為第二重點來搶工程進度；「3」代表的是首期貨量區，需達到預售條件，應放在第三位來趕工。
趕工時要按照主席要求的「24小時，滿人工作」的原則來組織樣板區的搶工，流水作業，人山人海的去做，每一個工作面都要有人。要求施工單位每天上報人員、材料和機械使用計劃，實現精細化管理，向過程管理要結果。同時，要重點考慮關鍵工序的施工組織，例如，有掛石的施工時間較長（尤其關注石材材料的堆放場地合理設置），其施工應該儘量安排在前面。
2、搶工獎
為實現快速開盤，區域項目在成本增加與收益之間進行合理權衡，可以在總包合同中明確工程起始時間和相應的工期獎罰規定，或者單獨設置趕工獎。趕工獎應在事前以協議的形式約定，明確獎勵的條件和處罰規則；趕工獎後補無效。原則上趕工獎勵費用從該項目的成就共享獎金池或舊項目獎金包中扣減。
四、施工組織科學
按照「整體市政管網先行，單體結構與砌體同步，機電、裝修、園藝綠化穿插進行」來組織施工計劃。綜合布置售樓部、板房區和貨量區的施工場地和臨時道路，在主體工程施工的同時能保證與主體結構施工不衝突的位置可以同步施工室外工程、市政工程和綠化工程（尤其是大樹種植）。採取流水、穿插施工，前工序給後工序預留工作面，確保分部分層交接場地；上下工序按確保的節點按時驗收、交接合理；主體周邊水景、道路管網的施工，在主體腳手架未落的條件下，採用局部拆除、部分加固懸挑腳手架的方案同步推進室外各項工程的施工。必須保證關鍵線路中施工資源配置，如：施工道路的暢順、樁基施工機械數量、土方機械數量、模板周轉套數、垂直運輸機械的運力、備用發電機、夜間施工照明等及合理提前安裝時間。
五、裝修突擊管理
集團成立了以雅駿裝修公司為主導的裝修突擊隊，對新項目（含舊項目新地塊）展示區重點突擊，並且集團要求雅駿裝修公司到2013年9月實現對新項目展示區的全面承接。
1、裝修的重點包括：（1）售樓部大堂（或酒店大堂）、樣板房的廚房、衛生間、電梯大堂的鋪貼；（2）電梯、石材、櫥櫃等，開工時就要與廠家溝通排產；（3）吊頂、機電安裝穿插、消防、空調線管；（4）超豪板房的成品家具，需土建嚴格按照圖紙尺寸施工，提前交底，嚴控分層移交；（5）雙拼板房以裝修戶先組織土建施工，然後分層分段移交工作面。
2、裝修進場前期準備：（1）裝修施工任務應預先落實，最好施工前40天用書面形式通知施工單位，有條件時考慮提前60天。以便使承包方預先組織安排施工隊伍，按數量安排人力，才能保證對任務的準備；（2）施工圖紙應預先30-40天由設計院完成出圖，有條件時審圖完成，最好安排任務時一起提供給施工方，目的方便做好材料的準備和產品工廠化生產；（3）項目分項專業分包工程完成節點落實，上工序按質、按量、按時驗收，合格後移交下工序。
3、展示區裝修工程聯繫單：區域項目提交展示區裝修工程聯繫單至集團工程管理中心、運營中心、雅駿裝修公司，由工程管理中心統籌展示區裝修工程任務安排及下達。
六、重視採購下單
嚴格按照《採購專項計劃任務項標準》【參見關於下發《項目專項計劃管理辦法》和《項目專項計劃考核辦法》的通知】的要求制定材料下單計劃。確定電梯、石材、裝修材料及家具等進場時間與工程進度的高度銜接，關鍵點在於接到圖之後一周時間內下單，有些可以先根據裝修標準下單，施工圖出來後再核對數量補單；洋房板房使用的材料直接甲供，樣板房在2樓及以上的，開放式電梯應同步投入使用；與現代家居、設計家私組溝通好，確保入戶門、房間門、木地板、櫥櫃、家私及時進場安裝及擺放。對於非標設計，要在設計過程中隨時與採購中心聯繫溝通，以便儘快確定供應商，縮短供貨周期。前期物料、設備採購時如涉及到酒店、物業，要請酒店、物業參與設備選型。
特殊材料及專項分包生產製作周期參考：
（1）電梯：生產70天，安裝20-30天；
（2）櫥櫃豪裝：廠家生產25天，安裝時間3天（供應商配置所有廚房配套電器）；
（3）木門、木地板、樓梯扶手、整體櫥櫃：供應商生產時間30天；安裝時間8-15天。
（4）入牆整體衣櫃：供應商生產及安裝時間30天；
（5）海洋展池：供應商製作及安裝時間120天；
（6）專業泳池工程：安裝時間60天；
（7）國振裝修：廠家生產及安裝時間100天；
七、園林綠化穿插
景觀充分考慮水體、山體等自然借景，通過參觀公園、植物園和當地最好樓盤，了解當地植物選用的原則，利用當地最便宜、最實用的植物為我公司造景，打造最合適的景觀風格。同時，對當地園建材料進行調研，評判成本，最大限度充分利用當地材料。園林施工要注意：（1）跟進圖紙，主要的園建圖、水電圖、結構圖；（2）室外園藝綠化與建築施工的工作面劃分；（3）提前做好施工籌備，項目開工時綠化（尤其是地形土方早日完成）同步開工，交叉作業，售樓部前後花園、泳池、水景區等與土建同步施工；（4）私家花園的園藝綠化等排刪拆後即馬上施工；（5）可種綠化的地方先進土種綠化。大樹能提前種植的優先種植，考慮樹的生長周期，在開盤時有好的展示效果。
綠化施工工序：堆坡造型——種植大樹——石頭、汀步石安裝——灌木、地被種植——草皮和玉龍草的種植——完工，小品擺設和成品保護。
八、輕裝修、重擺設
要按照「輕裝修、重擺設」的原則，控制好裝修成本，讓利於客戶，以最豐富的軟裝設計展現生活情趣和功能體驗，讓客戶感受「入住式的體驗營銷」，使客戶走進板房就有購買的衝動。同時特別注意要做好室內陰生植物的養護。
九、加強聯合驗收
1、驗收組織
由區域工程技術部負責組織，項目部、設計單位、營銷中心、客戶關係管理中心、物業部門及其他內外部相關單位對展示區進行聯合驗收。
2、驗收內容
包括營銷環境、建築質量、物業管理、市政工程、園林綠化效果和服務管理系統（安保、後台管理系統）及產品設計合理性、裝修標準與銷售合同一致性、工程質量等。
3、驗收評估和審定
（1）在驗收中現場達成一致整改意見的問題，由項目部督促相關施工單位立即進行整改，整改完成後進行復檢。
（2）在驗收中涉及設計的問題，如驗收組內部意見不一致的，應提交產品研發院牽頭組織相關部門研討，將研究建議報主席辦、總裁辦審定。
（3）在驗收中涉及裝修、綠化景觀和營銷環境的問題，如驗收組內部意見不一致的，應提交集團聯合評審小組進行審定。
（4）經整改後復檢，如聯合驗收小組對驗收合格、達成一致意見的，填寫驗收記錄表，各參與驗收的人員簽名確認。
未經驗收或驗收不合格的，不得對外開放。
區域項目對主席在規劃圖上劃的展示圈必須高度重視，展示區開放前應做到「目之所及，皆是完美」。
十、確保完美開盤
項目奠基開工後，營銷團隊面向目標客群進行推廣宣傳、客戶拓展及圈層營銷等，期間項目部與營銷團隊密切溝通，既保證營銷推廣節點與工期相匹配，也能及時確認相關利好賣點輸出，以實現按時（或提前）供貨，確保銷售。
開盤具體工作包括：
1、為增加開盤的轟動效應，前期廣告鋪墊要合理有效布置，適當舉行有針對性的推廣圈層活動，有條件的邀請政府要員、新聞媒體和企業家代表提前參觀，創造社會認同氣氛和免費宣傳效應。
2、做好價格政策、產品的成本及預留客戶梳理工作，協助制定開盤前的價格策略及價格的制定：（1）政策：不能忽視政策對價格的影響，如價格備案等政策直接限制項目後期價格走勢，定價前需針對限制政策與政府良性溝通攻關；（2）成本：成本控制直接影響價格競爭力；要整體控制項目的成本；（3）對預留客戶進行分類：產品偏好，戶型偏好，位置偏好，提前對預留客戶進行分析篩選，有利於更合理判定價格；對預留客戶心理價格進行持續性的跟進。
3、開盤前完成物業管理公司的招標工作，案場物業服務人員培訓到位，訓練有素。
4、做好詳細周到的計劃和工作安排，各部門、人員的分工，現場功能臨時分區、停車帶設置，不要遺留任何的角落或環節；現場提供適當的暖心服務和後勤保障工作，做好安保、衛生、急救醫療準備。
5、開盤時，銷控區人要放滿，增加現場下單的緊迫氛圍。
6、開盤後辦理好相關相關預售合同簽訂、政府備案、抵押登記、業主資料提供等相關程序，減少因程序、資料不全引影響按揭貸款的發放，好讓我司儘快回籠資金。預售監控款也要長期緊迫跟蹤，與政府和銀行做好溝通工作，按照施工進度越早越多的申請。
7、後續貨量組織：合理確定展示區與貨量區、各貨量區推售次序及各貨量區推售的節點安排，尤其保證首次開盤成功後後續貨量的及時補給；為解決後續貨量供應問題，應在本次展示區開工同時，準備好下一期的施工圖紙和施工準備等所有工作。做到一旦一期銷售賣得好，二期工程第二天就能開工。
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第四步：過程管控到位，質量優良
集團高度重視工程質量管理，建立健全了工程質量管控體系，通過在工程技術管理、工程質量評估考核、施工質量全過程控制、「最佳開推盤狀態」和「最佳交樓狀態」營造等方面進行監督和支持，推動集團整體工程質量水平上新台階。
一、關注客戶滿意度
集團按照「關注客戶滿意度、加強過程質量控制」的管理原則，建立集團層面的質量管控體系，由三大部分組成，即「工程技術管理支持體系」、「工程質量評估考核體系」和「施工質量全過程重點控制」。
二、加強考核評估
1、工程質量檢查評估制度
（1）《碧桂園工程質量評分辦法》：集團設有專職質量巡檢組，每月對全部在建項目進行工程質量巡檢，實行單月普查督辦，雙月評分考核。
（2）《施工尺寸誤差專項檢查辦法》：為實現集團產品標準化施工和提高工程質量，巡檢組採取現場實測實量的檢測數據進行合格率計算，得出各項目的專項檢查評分，直觀表現了施工尺寸管控的質量水平。
（3）《碧桂園綜合質量評分辦法》：綜合巡檢組通過對板房區和交樓區進行檢查和評分，量化各苑區的綜合質量水平。
（4）《碧桂園聯合巡檢辦法》：各專業子公司對各自在建工程進行常態化的質量巡檢和考核，並獎勵先進，處罰落後，有效提高各專業子公司的工程質量。
（5）《監理資料檢查評分細則》：監督各項目的工程資料與現場實體工程的進度的同步性、準確性、完整性，為順利完成項目竣工驗收備案提供保障。
2、工程質量考核激勵機制
（1）實行「雙月質量考核排名計劃」：根據集團質量巡檢評分情況，對集團所有區域和項目實行「雙月」質量考核排名，對排名前列的區域和項目進行獎勵，對排名落後的區域和項目處罰並通報批評。
（2）實行「創優100」計劃：為鼓勵總包單位爭創優質工程，積極配合我司向業主交樓，使項目在既定時間內達到目標交樓率，對經過既定程序評估、認可的優質工程和總包單位給予合約價格之外約100元/平方米的獎勵。
（3）開展「三級樣板工程」活動：集團每年開展「三級樣板工程」活動，通過相關中心及各區域、各項目的聯合評比，評選出年度「集團樣板工程」、「區域樣板工程」和「項目樣板工程」，進行表彰獎勵，為各區域、各項目的工程質量樹立了標杆；並通過組織項目和施工單位對樣板工程的學習和總結，充分發揮先進榜樣對提高集團工程質量的帶動作用。
（4）評選集團專項獎：「最佳開推盤狀態」、「最佳交樓狀態」：引導各項目營造完美的銷售板房區和交樓苑區綜合品質，對促進銷售，提升集團的品牌和成功開拓市場的起到了重要作用。
（5）對工程質量問題嚴厲處罰：對最常見、影響嚴重的工程質量問題作出統一的處罰，對施工單位拒不整改或整改造假的加倍處罰，勒令停工整改，直至清退出場。
（6）推行約談和督辦制度：約談是由集團召集相關項目和施工單位領導進行面談，指出存在的質量問題，要求制訂整改方案和計劃，按期完成整改。督辦是由集團工程管理中心派專人駐點項目，協助區域和項目解決對極少數施工隊伍質量管理的老大難問題；對個別極端不配合的施工單位, 堅決進行清退,避免後期交樓風險。
三、實現重點控制
1、施工質量的事前控制措施
（1）加強圖紙會審工作：圖紙會審工作使施工單位充分了解設計意圖和技術要求，消除可能存在的設計錯漏，以確保工程質量。
（2）加強板房區施工工序的管控：避免項目在板房區快速施工中，因無序施工而造成的返工和浪費，要求各項目必須編制板房區施工詳細工序計劃，項目總必須親自進行交底，並在過程中加強監控落實。
（3）加強工法樣板引路和技術交底：要求施工單位利用「工法樣板間」對施工班組和工人進行實物技術交底，各班組掌握了我司的質量要求後，才能進場施工。
（4）推行「裝修交樓標準樣板間」制度：目的是發揮預先管控的作用，及時發現和修改不合理的設計；起到裝修樣板引路和技術交底的作用。
2、施工質量的事中控制措施
（1）各項目增設質量專職崗位：該人員專職監督駐點項目工程質量，對項目總和區域工程技術部負責，並可越級向工程管理中心彙報，具有對施工單位存在的質量問題要求整改、進行處罰、直至建議勒令停工的權力。
（2）推行項目重點工序專項驗收制度：建立施工質量跟蹤檔案及質量追溯制度，集團要求各項目對十項重點施工工序實行項目工程師、監理、施工單位三方聯合專項驗收，專項驗收資料需相關人員簽字後存檔。
（3）加強對集團各專業子公司現場工作面移交的協調：規範場地交接驗收程序，並制訂了相關的場地移交標準，並對移交的時間和範圍作出詳細記錄，明確了雙方責任，保證集團各專業公司順利進場。
（4）加強集團裝修質量管控：明確項目總對裝修質量的「第一責任人」、計劃制定預留合理工期、推行「裝修交樓標準樣板間」制度、加強裝修工程現場管理和強化交樓前分戶驗收等系統性措施，保證集團裝修質量。
（5）加強高層建築沉降觀測：各項目如發現沉降量超過規範和設計要求的，應立即通知設計院，並上報工程管理中心，由相關部門及時處理。
（6）加強對重要建築材料的管控：集團明令禁止使用海砂，推廣使用新型反應型防水卷材。
3、施工質量問題的整改控制措施
加強對項目落實質量問題整改的監督：規定了施工單位整改方案的內容和模板，以及要求項目部對整改情況進行驗收，規定了檢查驗收回復模板；如發現項目部或施工單位弄虛作假的，將進行嚴肅處罰。
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第五步：重視精裝策劃，打造精品
一、精裝策劃先行
項目工程開工前的工程策劃針對配合裝修施工的計劃方案要全面，考慮範圍包括：（1）工作介面劃分清楚；（2）裝修垂直運輸設備的使用；（3）裝修施工臨水臨電的配置；（4）裝修施工腳手架的配合；（5）裝修施工產品、半成品及材料的保護和堆放；（6）工序交接驗收；（7）裝修圖紙會審；（8）裝修工藝、工法明確；（9）材料樣板確認；（10）各專業在施工過程中出現矛盾時，特別是工序間的嵌接問題必須及時協調，並應有專人負責跟辦。
1、裝修圖紙
為保障裝修工程順利實施，裝修設計圖紙應提前會審，會審要求其它各專業需參與，同時為保證裝修材料的採購和品質，裝修施工圖須於裝修施工單位進場前60天完成設計，因此要求設計院配合和項目部計劃及協調的工作須及時到位。
2、垂直運輸
精裝修工程垂直運輸供料比較緊張，材料品種繁多，規格類型各異，而保證現場材料的運輸、搬運和存放，使其流暢、有序的進行是創造良好施工條件之必須，所以，垂直運輸設備（如外用電梯、井架）的位置、高度，須考慮到精裝修階段的使用需要，結合建築的平面形狀、高度和材料、設備的重量、尺寸大小，考慮機械的負荷能力和服務範圍，做到易於運輸，便於組織精裝修施工分層分段流水施工。項目宜在總包垂直運輸機械安裝前組織裝修分包方提出相關使用性能參數要求。在情況允許的情況下，可以提前完成永久電梯安裝，在加強管理做好成品保護的情況下提早投入使用，以方便後續精裝修的垂直運輸使用。
3、場地布置
施工平面布置原則：在滿足施工的條件下，儘量節約施工用地；在保證場內交通運輸暢通和滿足施工對材料要求的前提下，最大限度的減少場內運輸，特別是減少場內二次搬運。具體地：
（1）平面管理總原則：根據施工總平面設計及各分階段的布置，以充分保障階段性的重點施工、保證進度計劃的順利實施為目的，在施工實施前，制定詳細的機械使用、進退場計劃，材料生產、加工、堆放、運輸計劃，以及各工種施工隊伍進退場調整計劃。同時制定以上計劃的具體實施方案，嚴格依照執行標準、獎罰條例，實現施工平面科學、文明的管理。
（2）平面管理計劃的確定及實施：根據工程進度計劃的實施及調整情況，分階段發布平面管理實施計劃，包含時間計劃表，責任人，執行標準，獎罰標準。計劃執行中，不定期召開調度會，以充分協調，研究後，發布計劃調整書。
（3）平面管理辦法：施工平面管理由項目經理總負責，由生產負責人、項目工長、材料部門、機械管理部門、後勤部門組織實施，按平面分片包干管理措施進行管理。施工現場按照標準設置六牌一圖，即工程概況圖、管理人員名單及監督電話牌、安全生產制度牌、消防保衛制度牌、文明施工制度牌、環境保護制度牌及施工總平面布置圖。
按照總體規劃要求作好平面圖，主要包括：現場辦公臨建布置、現場生活區布置、材料堆放場地（庫房）及構件現場拼裝區布置。施工現場要加強場容管理，做到整齊、乾淨、節約、安全、力求均衡生產。
另外，需要考慮到計劃採購、計劃使用、材料滾動進場的具體情況，做好材料到貨動態管理，保證到場材料、物資隨到隨進庫，保證材料在室外停留及庫房存放時間不超出規定範圍。使材料進場存放和垂直運輸處於良好的控制狀態。
二、進度計劃嚴格
1、嚴格審查施工單位編制的施工總進度計劃。檢查總計劃中一級節點完成時間是否滿足集團一級計劃的要求。
2、在進度計劃的實施過程中，常常受各種因素的影響而出現進度偏差。為了保證工期總目標的實現，必須對原計劃進行相應的調整。計劃的調整按以下原則：計劃調整應慎重，能不調的儘量不調，能局部調整的決不大範圍調整；計劃的調整要及時，一發現有進度偏差，必須及時分析，立即採取相應對策及時解決。
3、對於交樓風險要提前足夠的時間進行預警。當發現工程滯後嚴重，交樓存在重大風險時，應制定嚴謹的倒排計劃或銷項計劃，並要求施工單位制定細緻的趕工計劃，並有人工、材料、機械等方面的具體計劃和保障措施。需要集團予以協助的，可以請求集團相關職能部門組織召開協調會。
三、落實樣板先行
為保證集團「多快好省」戰略的實施，材料採購和項目管理中須切實貫徹「樣板先行」方針。在大面積施工前必須先做施工樣板，施工樣板經確認後方可大面積施工（關於貨量區的裝修工程質量的管控，請遵照「裝修交樓標準樣板間」制度執行）。
「樣板先行」的作用
（1）檢驗設計的合理性及工種之間配合，及早發現問題、及早解決。
（2）確定各項施工內容的驗收標準，指導大面積裝修工程的施工，並在完工時按此標準進行驗收。
2、設立「先行樣板」的原則要求
（1）時間要求：各採購或施工項目應在單位定標後，立即提前籌備/施工「樣板」，在大範圍採購/施工前完成驗收工作。
（2）地點要求：「先行樣板」應設置在大範圍施工的單元內，方便各相關班組及管理人員學習；樣板間的選取不得影響該單位的銷售和交樓。
（3）標段要求：建議每一個定標單位均在該標段內設立「樣板間」。
（4）戶型要求：對於貨量區的精裝修，原則上要求每種戶型均須設立一套「裝修交樓標準樣板間」，個別數量較稀少的戶型由項目根據實際情況決定是否設立。
註：若某些戶型已經在銷售示範區設立了交樓標準樣板間，則在貨量區可不再重複設立。
完成標準：「樣板」各項指標、分項工程應達到合同約定的標準。
3、「樣板」的驗收
根據樣板的重要程度，由項目部負責組織、邀請區域工程技術部參加，營銷中心、客戶關係管理中心、設計單位及相關施工單位聯合驗收，對發現的問題（包括與銷售承諾或合同約定的標準不一致、設計使用功能不合理、裝修質量不合格等），督促有關單位立即更換或整改，整改合格後進行復檢並簽署驗收合格記錄表。
「樣板」未驗收或驗收不合格的，不得開展貨量區大範圍推廣。
4、「樣板」的應用
（1）發揮完善設計功能的作用：如在「樣板「施工或驗收中發現設計功能不合理，應及時進行修改完善。
（2）發揮樣板引路和技術交底的作用：供應商或施工單位應充分利用樣板對班組和工人進行技術交底，並通過「樣板」的展示和施工，總結各工藝及流程要求，並在樣板間進行標示。
（3）發揮驗收標準的作用：樣板間開放後，供應商或施工單位須按照樣板標準進行貨量區供貨或施工，項目建立質量檢查驗收制度，按此標準進行驗收。
「樣板」的管理
（1）工程管理中心在工程質量巡檢中，對材料及項目「樣板間」進行檢查，並對沒有落實「標準樣板間」制度的項目進行處罰。
（2）裝修「樣板間」由裝修總包單位進行管理，應做好室內的裝修的成品保護工作。在合同收樓日期前，裝修總包單位應進行「裝修交樓標準樣板間」的保鮮維修，確保樣板間單位的室內裝修工程應達到正常可交付狀態。
四、重視採購下單
做好採購計劃的前置；與集團採購部有效的溝通，爭取所需材料能儘快的完成採購；特別是做好甲指材料及甲供材料的採購計劃工作，因該部分流程及供貨時間較長。如甲指材料的採購，需簽訂三方買賣合同方能正常供貨，在總包合同簽訂後，立即溝通集團造價部提供三方合同範本，由項目部及施工單位進行蓋章，返回造價部發送集團採購部進行確認後，由集團採購部發送指定品牌廠家確認蓋章返回施工單位，在過程中及時主動進行跟進，將採購計劃、甲指材料三方合同簽訂進行前置，爭取更早更快的完成採購工作。採購下單要點：
1、按集團標準化要求下訂單，尺寸準確，圖紙標準化，填寫規範。
2、下單時要考慮合理的安裝周期。
3、按標準化要求控制現場尺寸，保證場地交付尺寸與下單尺寸一致。
4、按入場條件控制工程節點，確保按時按質交出安裝場地。
五、質量控制到位
1、工程質量方面做好主體結構驗收（含基礎隱蔽驗收），並做好基礎資料。基礎隱蔽工程驗收合格才能進行下一工序施工。
2、嚴控空間尺寸，確保裝修四大件的現場安裝尺寸與圖紙設計尺寸、生產尺寸相符，到場後能準確安裝，避免返工浪費。
3、做好材料把關，主要有鋼筋、混凝土及建築用沙、電氣、五金等。
4、兩防方面，做好地下室、天面、外牆、門窗邊、陽台、衛生間的防滲漏、防開裂，減少裝修過程中及交樓時土建維修的工程量。
六、園林綠化管理
1、工藝管理
做好圖紙會審、技術交底及材料定板，督促施工單位按圖施工，不擅自更改設計、不漏工序，並加強對整體觀感的把控，項目部嚴把材料關、面層關、藝術關；現場人員需加強對細節部位、特殊部位的研究（比如轉角部位、高低差部位、入口部位、結構外露部位），如施工圖大樣無法滿足施工要求或存在矛盾，須儘早與設計院溝通並確定施工方案，做到設計合理、施工可行、效果可觀。
時間管理
熟悉園林工程的施工步驟先後順序，制定詳細可實操的施工組織計劃，注重事前控制。
將公司在進度管控上的獎罰要求融入到施工管理中，根據大計劃編排小計劃，根據總體計劃編排分項計劃，做到工序銜接合理，工種交叉多而不亂。將時間節點、進場計劃進行合理安排，為園林施工創造良好的客觀條件。重視隱蔽工程，做好檢查驗收工作，避免後工序做完後進行開挖破壞。
空間管理
工作面的鋪展是勞動力有效利用的有力保證，也是減少工種相互破壞、確保施工質量、劃清責任範圍的重要因素。對公共區域，除了督促總包單位按要求時間及質量完成地下管線工程的套管預埋、井道圍砌，地表道路、公園、小品等的土建施工外，還需儘早為市政工程（主要是煤氣管和市政自來水管）提供工作面，以推動地表工作的全面展開。對樓房周邊區域，特別是樣板房周邊的園林工程，須協調總包單位儘早完成外立面施工，以達到拆除外立面腳手架的條件（高層區樣板房達到拆除低層外立面腳手架即可），為室外化糞池、園建工程、雨污水井、管等的施工提供足夠的工作面。
七、加強成品保護
高標準住宅成品保護尤為重要，主要落實以下兩個制度：
（1）現場成品保護巡檢制度：對現場成品保護的工程進行巡視檢查，發現有損壞現象的必須追查到底，責任到人，並及時與廠家協商對產品修復。
（2）室內看護制度：已經竣工驗收(具備交房)的樓層，設專職人員對樓層進行看護，對樓層鑰匙專門保管，以防室內成品人為損壞或丟失。同時做好必要的保潔工作，定期開啟窗戶（在有雨季保障措施情況下）使室內空氣流通，減少室內有害物質凝聚。