孩子王創辦於2009年，是一個服務於准媽媽及0-14歲兒童的母嬰童行業零售領軍品牌，擁有線上、線下兩個服務平台，連鎖門店、及電子商務三大渠道。早在發展初期，這家企業就非常注重業財融合，智能財務工具的應用更是極大推動了業財融合的落地。作為這家員工平均年齡28歲的新銳企業的高管，靳文雯向大家反覆提到的「阿基米德」到底是什麼樣的一種神奇工具？
嘉賓：靳文雯，孩子王兒童用品股份有限公司戰略支持總監
嘉賓：靳文雯
撰文：和斌斌
海報設計：李歡歡
來源：財大咖（ID:caidaka2019）
轉載請後台留言聯繫財大咖授權
今天給大家分享業財融合時代下，孩子王業財融合的過程。
首先分享一個小故事，前段時間孩子王跟外部企業做交流時，對方財務負責人說：「我們跟業務開經營分析會時，業務說的話財務不認同，財務向領導層彙報數據時，業務說『這個數據不對，你不理解我』，員工無法在同一個頻道上相互交流和學習。」財務不知道業務怎麼想，業務不知道財務說的是什麼，這可能是大多數企業在業財融合過程中都會遇到的難題。實際上，大家共同的目的都是為了完成企業的目標，為了創造價值，關鍵問題就在於財務-業務的語言不統一。
孩子王在業財融合過程中最有價值的一件事，就是在2012年公司成立三周年之際，CFO為企業引入了一套BI智能分析工具。花大價錢引進的這一套分析工具並不能確定未來是會成功還是失敗，而從現在回首過去，必須指出這是孩子王業財融合的一個至關重要的關卡。原因就在於孩子王在引進BI工具後，把會員、商品、員工、經營鏈、價值鏈中所有的數據根據顆粒度分門歸類，實現系統化並形成各種模型。初步實現了業務與財務在數據層面的共識。
這裡必須提一下孩子王的「時代背景」，孩子王的CEO從設立財務部的第一天就對財務同事說，「所有的財務人都要成為業財融合型人才，沒有業務就沒有財務。」所以孩子王整個財務團隊的每一位員工都要去理解業務，所以我們很清楚業務的經營模式是什麼，經營要素是什麼，特點是什麼。
在對業務理解的基礎上，配以強大的財務建模能力，我們藉助BI系統建立了多樣的業務模型，這些模型一直伴隨著業務和生產過程，能清晰的告訴我們風險點在哪裡，問題點在哪裡。所以孩子王在開會時，財務從來不會跟業務打架。CEO通常會這樣主持會議：「財務陳述完數據、問題後，請業務進一步反饋動作、目標，及接下來如何執行，無需再說問題」。正是因為財務看到的問題和風險比業務看到的更多，財務藉助這些分析模型，讓員工能在公開透明的平台上探討業務背後的問題。
公司在發展初期這樣的關鍵時間就建立了一個業務源頭的資料庫，打造業務模型，讓經營模型伴隨業務的所有經營過程，這是孩子王實現業財融合第一步。直到今天，孩子王仍在不斷的打磨。
在孩子王業財融合的第二階段，CEO對財務提出了更高的要求：財務不能僅僅只是理解業務模型，被動地、後知後覺地提出和處理問題，而是要鞭策業務，對業務還未發生的事情進行預測預警，走在業務前面引領業務。財務要理解市場，理解商業。就這樣，孩子王的財務部門進一步向業務前端延伸。恰好在此期間，一位行業大咖帶著幾十人的團隊加入了孩子王，至此，孩子王把原先的舊ERP系統換成了前中後台，建立了一套屬於孩子王的研發系統，覆蓋線上線下業務的全渠道零售IT系統，逐步實現了孩子王向數據驅動型全渠道零售商的戰略轉型。這個階段，移動端的工具對業務發展和業財融合邁上新台階起到了極大作用。
2017年底，孩子王開始研發自己的移動端數據工具，2018年正式上線。這個工具就是「阿基米德」，它能實時反映企業各渠道的數據變化。
阿基米德上線前，財務部需要跟所有的業務中心事業部溝通「策略是什麼」，「策略對應的OKR是什麼」，我們稱之為「關鍵的驅動因子」。在有了所有的關鍵驅動因子後，我們把相應的六個維度40個驅動因子的信息整合起來，形成孩子王經營戰略的體檢地圖，我們稱之為「體檢表」。有了它，店總管理門店時不需要再臨時溝通財務部門，只需要根據表格上的數據就可以制定和調整相應的計劃，安排人員的具體工作並進行貨物分配。
阿基米德上線以後，有一部分財務人可以下崗了，為什麼？過去開經營分析會，全國門店的會員信息處理、門店信息處理和分析都需要財務部門專人負責，比如某個會員的數據變化分析，又比如整個會員系統中的數據變化是源自黑金會員，還是哪個年齡段、哪個等級的會員？數據變化的原因是人的問題，還是產值或其他方面的問題？在今天，孩子王不需要有人專門負責這些事了，交給工具就可以。店總每天都能看到每個分店的變化情況：哪些門店亮紅燈哪些亮綠燈；店與店之間有什麼差距；應該安排哪些員工辦黑金卡；哪些門店需要對暢銷品進行補貨，哪些店商品滯銷產生了庫存需要及時退貨；育兒顧問經營的會員有沒有帶來業績變化…管人管貨管運營，幾乎所有店總關心的問題，第一時間就能通過移動端的阿基米德系統看到相關數據的變化。
同時孩子王把所有的門店數據也接入了阿基米德，將門店按銷售業績等情況分成超級店、甲級店等等，每一個類型店都在Top榜上列出排名，top1、Top2門店以及其他門店歷史的數據變化走勢，每一天持續更新。這讓店總非常有壓力，因為結果和他們的考核與評價息息相關，分總隨時能看到管轄的門店哪個趨勢向上，哪個向下，能看到員工的實時銷售業績。正是由於這關係到店總的考核與評價，這個數據給店總帶來了壓力，也帶來了動力。有了這一套實時的經營工具，財務團隊就能把延時變成了實時，把經營由自上而下的推動變成了自下而上的自驅動。整個團隊的個體都被激活了，這極大提高了會員管理、銷售、服務和營銷的工作成效。
用工具把最核心的店總激活之後，整個孩子王的管理水平又上了一個台階，店總再也不用專門配置一個財務員工。同時孩子王不需要讓每個店總通過線下培訓的方式去灌輸經營模式，而是通過一套方法論和工具告訴店總怎麼通過移動應用去經營。加上配套的考核機制，業財融合就水到渠成了。這就是數字化工具的深度賦能。
孩子王在數字化層面做了很大的投入，從戰略到業務單元的預算承接，到費用報銷控制，到每筆錢是否超支的評估，都有一套實時系統。包括員工入職離職等人事變遷等，所有你能想到的企業里的關鍵要素的評價，都能在BI工具中看到。這對財務來說就等於是擁有了話語權。所以孩子王財務跟業務是緊密團結在一起的。
最後看業財融合的成效：財務人員考核的指標是業務經營的KPI，業務KPI完成了，財務的指標也就完成了。財務需要特別思考：在守住風險和價值的前提下，如何與業務部門共創價值。