最近幾天，上海人沒少向北京朋友傳授搶購經驗，廣為流傳的囤貨清單除了「萬物皆可換」的肥宅快樂水，比較有意思的就算預製菜了。
有人覺得這是2003年電商之後的又一個「因禍得福」，預製菜早就完成了市場培育和產業準備，疫情似乎就是最後的催化劑。
前不久成立的中國預製菜產業聯盟，陸正耀的舌尖科技作為渠道平台代表出席，旗下落地的「舌尖英雄」門店更是不斷在各大城市登場。
陸是老派的閩系商人，很江湖，不認命，錯過了BAT那波創業潮，就想用高門檻的重模式反殺網際網路青年軍，最好還能成為商學院的新案例，從神州租車到瑞幸，從趣巴渝到現在的舌尖英雄，一脈相承。
這種陸氏DNA決定了「舌尖英雄」的發展戰略，只要光顧他們的實體店，你就會發現全是神州系的老套路。
一、先控制用戶觸點，再整合供應鏈。
當年做神州租車，陸正耀就不信任攜程之類的OTA，凡事親歷親為，以開店為樂，以用戶為禁臠，幾乎是本能的排斥渠道，「舌尖英雄」也是到店、到家兩個場景一把抓。
用戶到了門店，仍然被指導app下單，說明周邊自提不是主推業務，基本邏輯還是鞏固線上復購，再通過會員體系塞進更多高利潤單品。
門店50平米左右，裝潢尚可，乾淨衛生，門頭暖色調，舒服卻不顯眼，至於消費體驗基本談不到，門店類似於冷啟動的拓展渠道，一次到店等同於一個CPA，雖然有轉化，成本還是偏高。
地推任務交給了分眾傳媒，江南春早在陸正耀的神州系時代就是營銷合作的老搭檔，給的折扣相當可觀，這次還是當仁不讓。
為了快速擴張，「舌尖英雄」啟動了加盟，每個加盟商需要繳納1萬元意向金、2萬元品牌管理費和3萬元品牌保證金(合作結束退還)，據說有意者超過6000家。
「舌尖英雄」有一些供應鏈掌控的營銷話術，實際操作還是找大廠代工，而且以目前採購量，對供應鏈的話語權聊勝於無。
二、產品有性價比，燒錢不遜於瑞幸。
「舌尖英雄」把產品分為即烹菜、即熱菜等幾類，SKU總計100多種左右，其中真正的「即烹菜」不多，其他都是「即熱菜」，但與傳統半成品相比，渠道和品牌只會更弱勢。
沿襲了神州專車和瑞幸咖啡的大手筆補貼風格，「舌尖英雄」菜量大致在180-300克之間，基本是一人份，不算包裝的話，「乾貨」其實不如堂食餐飲，但勝在口味標準，各種活動滿天飛，宮保雞丁只要9.9元，新店開張還有雞蛋或果汁等贈品。
中國堂食餐飲的凈利率普遍較低，初創期的「舌尖英雄」更是可想而知，雖然兩輪融資拿了16億，但除非快速擴張，補貼恐怕難以為繼。
三、口味隨大流，有創意也雞肋。
預製菜解決了中餐食材和味道不標準的問題，肉包保質一年倒是滿足疫情期間的囤貨需求，短板是配菜，根菜和菌類還好，葉菜隨季節變化，損耗率高，農業部有個測算，我國蔬菜產後損失率在20%-25%之間，加之各地推動「凈菜」上市，預包裝的人為損耗也不少。
從門店的實際配置來看，「舌尖英雄」目前不具備凈菜的加工和流轉條件，品種少，員工操作既粗糙又不熟練。
「舌尖英雄」的菜品基本是大陸貨，口味中庸，滿足預期，對於主流家庭而言，無功無過顯然比創造驚喜重要，參考我國平均每戶2.62人，一家人叫上幾個肉菜確實不算貴，也能填飽肚子，但說是解饞或打牙祭都相當勉強。
而且「舌尖英雄」的目標和手段是不匹配的。
一方面，預製菜是規模化生意，關鍵密碼在於掌控供應鏈話語權，所以SKU必須是久經考驗的「老面孔」，但宮保雞丁、水煮牛肉真能撐起一個行業嗎？
另一方面，講究「色香味」的中餐嚴重依賴堂食的擺盤和造型，預製菜談不到賣相，無法刺激味蕾，用短視頻引流，烹飪環節又抬高了用戶門檻，這就註定難以打造爆款。
所有肉眼可見的利好都在紙面數據和政策層面。
在資本市場，預製菜題材不管是即食、即熱、即烹、即配，大多表現優異，光是2020年新增企業就達1.25萬家，號稱預製菜第一股的「味知香」經歷了暴漲暴跌，仍不失這波行情的受益者。
2022年1月發改委發布了《關於做好近期促進消費工作的通知》，「鼓勵制售半成品和凈菜上市」，連堂食最發達、自詡美食之鄉的廣東也發布了《加快推進廣東預製菜產業高質量發展十條措施》，甚至號召視預製菜為天敵的「粵菜星級名廚」參與開發推廣預製菜品，這力度也是沒誰了。
尤其產業鏈非常成熟，給人感覺暴發就是水到渠成。
中國連鎖餐飲覆蓋率只有18%，這給了擅長標準化的預製菜機會；上游食材產能齊全，每個領域都有龍頭企業，比如農牧水產有國聯、龍大等等；線下渠道層次分明，平價賣場、倉儲會員、精品超市、社區便利店各據一方；全國冷藏車28.7萬輛，年復合增長率25%。
只有終端市場還沒有出現頂級品牌，「舌尖英雄」就是看準了這個機會。
但巴菲特也說過，生意就是「別人恐懼我貪婪,別人貪婪我恐懼」，預製菜被所有人看好，這本身就是風險，號稱「3個月開出6000家店面」的「舌尖英雄」應該是冷暖自知。
預製菜至少在四個關鍵層面尚不能邏輯自恰。
產業：預製菜從來都是渠道牽引，不是消費驅動！
預製菜始祖SYSCO就是給醫院、學校等機構送餐起家，預包裝食品風潮是超市帶動的，在便利店塞進零食甜品和方便熟食，成就了711，更別說精品超市和社區團購了。
整個速食行業過去一直是到店場景反推產業進化，味知香和舌尖英雄渴望完成to b到to c的轉變，通過渠道自有化封閉復購，用閉環鞏固利潤。
這就是不同立場的利益搏奕，與消費需求扯不上關係，試問除了靜態管理期間，外賣不暢，堂食受限，便利店關門，預製菜有多大的吸引力？
預製菜的基因仍然有斷點：
1、不是開袋即食，需要全套廚房設備。
肉包+料包+配菜的組合，烹飪是必要環節，需要一定下廚經驗，對懶宅並不友好，雖然掃碼有視頻教學，不少細節還需自行摸索。
2、口味預設，消磨下廚的樂趣。
肉包需要解凍，想吃就吃並不現實，料包決定了口味，下廚者對整個烹飪過程的參與度很高，但成就感很低，幾乎體驗不到做飯的樂趣。
3、飯後打理考驗夫妻關係。
做飯一時爽，飯後火葬場，美國「當代家庭委員會」有項研究指出，誰洗碗是所有家務矛盾中最亟待解決的，大多數中國家庭也一樣。
家務宅也會被洗碗勸退，只圖省時、省事、省力的話，炒菜機器人+洗碗機的組合不香嗎？天貓、京東還包郵呢，親。
業態：終端效率無法PK友商，模式面臨再進化！
從味知香到舌尖英雄，都是一邊覆蓋商圈，滲透社區，一邊鞏固線上消費慣性，但比起其他友商，門店功能單一，app無法入口化，業態靈活度和擴展性都不夠。
沒有足夠的SKU，尤其是不做零食和甜品，利潤上不去，成本下不來，但塞的單品過多，能寫進融資PPT的獨特性就會稀釋，功能也與便利店甚至超市趨同，主營火鍋周邊食材的「鍋圈食匯」，門店就像是一個五臟俱全的超市。
任何生意都有小富即安或打破邊界的糾結，C端預製菜最大的問題在於，用門店和app封閉了渠道和用戶，但現有品類撐不起規模化，常規單品的復購率有限，只靠打折換來的嘗鮮族，反向控制上游供應鏈遙遙無期。
在一二線城市，便利店早已下沉社區，北京甚至推動生鮮進地鐵，4號線公益西橋站就有個「鮮e家」，品類外延完全覆蓋預製菜。
產品：可以沒有爆款，不能沒有走量單品。
預製菜在美國和中國有截然不同的爆款邏輯，美國SYSCO一直是拼研發的，200多位主廚都受過高等教育，還有四星或五星級酒店10年以上主理經驗。
廚師職位被定義成擺盤專員、研發工程師、菜系主管、創新及戰略分析師等等，完全營銷化了，對每道菜都有詳細盈利和銷售圖表。
相比之下，味知香去年招股書披露研發人員只有4名，占員工總數的0.97%，「舌尖英雄」讓劉儀偉當首席產品官，號稱在10個大區搭建了上百人的產品團隊，但反映到產品層面還是熟面孔，沒有值得一提的新品。
SYSCO的利潤主要來自小包裝牛肉、高端牛排和海鮮等，價格不菲，粘性很高，反觀中國預製菜，銷量達到10億級別的單品只有兩個：分別是小酥肉和梅菜扣肉。
味知香的財報顯示，菜品均價在25-35元左右，毛利率基本就是街頭大排檔的水平，這嚴重製約了預製菜品牌的研發能力。
現階段，預製菜的KPI還是提高成熟菜品的性價比，而不能像網紅甜品店那樣只靠內啡肽和多巴胺就有幸福感，正餐的流量變現要複雜得多。
受眾：誰在嘗鮮，誰會復購？
首先要排除的是曬圖黨，他們作為媒介遠比種子用戶更合格，羊毛黨也不是任何生意的基石，疫情已經消滅了所有不計成本的現金流商業模式。
嘗鮮族或廚房小白很容易被勸退，因為像「炸至金黃」之類無法量化的表述，簡直就是天坑，何況外賣和便利店很多，更別說花樣翻新的泡麵神器了，至不濟還有自嗨鍋，都比親自動手的預製菜方便。
至於喜歡做飯的廚房達人，根本不會滿足於炒幾個固定口味的宮保雞丁或糖醋裡脊，那樣既無趣，也缺乏挑戰性。
有可能成為重度用戶的是兩類人。
1、味蕾平庸的「食肉動物」。
不懂也不願在挑選食材上花時間，對安全衛生卻有一定要求，以肉為主的預製菜是不錯選擇。
2、口味中庸的大家庭。
上有老、下有小，每天為三餐發愁，預製菜可謂福音，前提是品種足夠。
後疫情時代，食材的預包裝、初加工、熟食化是趨勢，兼顧口味、方便、衛生是潮流，去年盒馬工坊半數SKU都是預製菜，另一半是熟食滷菜、火鍋周邊和零食甜品。
「舌尖英雄」們作為後起之秀，一邊要爭取上游供應鏈的議價權，一邊想繞過渠道打透終端需求，兩個任務都是難度爆表。
更要命的是，對於沐浴著網際網路免費陽光的這代創業者和消費者來說，如今再不是我們熟悉的那個商業環境了。