在當前，大多數企業普遍存在人力成本偏高和人才分布不合理的現象。一方面是拚命的招聘人才，而另一方面卻是人才的不斷緊缺，這種矛盾的現象是很多企業的寫照。
董事長的煩惱
1.他的煩惱
某天的夜晚，當某電子公司的董事長忙完一天的工作，一個人獨自坐在寬大的辦公桌前，禁不住低頭嘆氣。財務數據顯示，一連三個月的業績都不理想。可是外部市場需求旺盛，內部資金和資源投入也沒有問題，所採取的管理方式大家也比較認可，為什麼還會出現這樣的業績呢？
正當百思不得其解的時候，桌面上一張高管的簡歷引起了他的注意，這是一個已經完成公司兩次複試、準備和他最後交流以便決定是否錄用的應聘者的簡歷。求職者是中南財經大學畢業，有多年的財務運營經驗，曾擔任過國內數家名企的財務長。相比自己公司現有的員工，簡歷上的人才具有明顯的優勢。
這讓他進一步想到，公司現有的包括高管在內的管理人員，很多都是和自己一起打拚過來對的兄弟，寥寥幾個外聘的人員在公司工作也已經有5年以上的時間了。現在，公司的人才隊伍疲軟，關鍵崗位上的員工擔當不了公司需求的職責，大批的找人仍然解決不了團隊人才缺乏的問題。
梳理思路，構建滿意的企業人才結構
2.他的反思
這位董事長不是虛擬的人物，而是一個在現實世界中真實存在的老闆。他所遇到的窘境是具有代表性的。不少企業連年為業績而奮戰，人力資源疲於人才的選用育留等模塊性的工作，人才來了一批又一批，眼看著員工隊伍越來越大，但關鍵的問題還是沒有人能夠解決，關鍵的崗位上還是沒有合適的人選。
多少年以來，很多企業已經陷入了一個惡性的人才供應鏈：根據企業計劃制定招聘計劃，根據招聘計劃實施人才招聘，一個蘿蔔一個坑，在員工入職後接受適當的培訓，然後在所謂的職級通道內進行拼搏。依次進行，綿綿不息。但到頭來，發現能夠真正擔當和關鍵業績的貢獻的人才是屈指可數的。
這種現象的出現，超越了簡單的人才儲備、梯隊建設和所謂的人才地圖的效果覆蓋，是基於公司人才整體質量與人才結構的塑造問題，是基於公司戰略重心與戰略優勢塑造的人力資源戰略問題。這個問題要解決，首先就要塑造滿意的人才結構。
梳理思路，構建滿意的企業人才結構
什麼是滿意的人才結構？
1.以戰略中心為基點的基於組織戰略距離的合理人才板塊
我們都知道，企業要在外界激烈的市場競爭中生存，要在業績上不斷突破和優勢上不斷重塑，這就決定這整個企業的資源和工作都是要向企業的戰略重點進行傾斜的。
戰略重點的傾斜以來企業組織職能的表現，務必讓所有職能都指向戰略重心，而能夠支撐起組織職能的，就是組織的人才質量了。
所以要進行組織的戰略傾斜，使得組織的目標和工作都是服務於企業的戰略重心的。而企業內部有若干職能和組織，每個職能組織內部又有若干的人才分工。職能劃分是否合理，是否具有戰略協同性，支撐不同組織內部的人才分布是否合理，是否存在關鍵職能人才不足或者次要職能人才過剩的局面。
企業要以戰略為中心，以組織職能為依託來進行人才的結構性分布和配置。
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2.全版圖人才梯隊建設
所謂全版圖人才梯隊是指以企業整體人力資源質量提升和競爭優勢打造為目的，以人才最優化配置為前提的人才梯隊建設。
通常意義上，大部分人才的梯隊建設都是基於職級的，人才梯隊建設都是在職級通道內進行縱向提升。但是，這種梯隊建設有幾個大的問題：
A.不以人力資源質量提升為目標
這種簡單職級的人才職務提升，職能起到人才縱向通道的作用。能夠防止人才在某一層次擠壓和實現簡單的職業規劃，但是對於人才的質量評估、提升和基於質量的配置都是不夠的。
好的人才質量不是用幾個維度來進行衡量的問題，而是看他的知識、學習、思辨以及技能與公司的戰略需求有多大的距離。距離越近質量越高，距離越遠質量越低。
B.不以企業競爭優勢塑造為目的
人才優勢是企業競爭優勢塑造的關鍵，人才梯隊的建設也必須向這一方向進行努力。很多企業，人才在職級上不斷的提升，但即使一個員工到了最高的位置，因為人才質量的不可確定性和人力資源工作與戰略重心需求的異步性，導致大家只是在玩一場「爬梯子」的遊戲而已。至於為什麼晉升，晉升的目的是什麼還是缺少真正的依據的。
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單向的「爬梯子」通道無助於人才結構塑造
3.基於企業整體戰略應對的人力資源配置
企業戰略是企業的方向所在，是企業生存和發展的根本性要求。作為一種特殊資源，人力資源必須在企業戰略的需求下進行合理配置，要求人才在知識互補、能力互補、優勢互補等方面進行結構化配置。人力資源的結構化配置需要人才的真正結構化。
所以，真正結構化的企業人才和人才的結構化是企業人力資源運營的成功基礎，是企業可持續性致勝的關鍵。
梳理思路，構建滿意的企業人才結構
人才的結構化是基於未來的「人才板塊結構」及其運營
如何打造滿意的人才結構？
1.現有人才向核心競爭力靠攏
一般規範企業的人力資源都要進行階段性的盤點工作，在人力資源盤點的基礎上梳理企業現有人力資源。以企業的核心競爭力為中心點，按照對核心競爭力塑造的作用直接性進行分解，將人才進行合理配置。優秀的人才要到關鍵的崗位上去，真正有競爭力的人才要有最好的鍛鍊機會和崗位配置。
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人力向競爭力塑造靠攏
2.加強企業人力資源品牌的示範作用
很少企業注重人力資源品牌的建設，所以很多企業的人力資源做的不理想。人力資源品牌代表著僱主的口碑與質量，是公司現有員工活力和動機的基礎力量，是企業人力資源配置的真正驅動因素；在企業的人才引進過程中，人力資源品牌代表著實力、機會與信任度，是塑造企業這顆「梧桐樹」能否引來「金鳳凰」的關鍵。打造優質的人力資源品牌，能夠提高人力資源工作的公信力，能夠帶動人才結構優化的高效性。
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3.加強以企業優勢塑造為重點的人才跨職能培養
原來，勞動密集型企業，很多人一輩子就干一樣工作，現在很多企業的員工數年乃至十數年就在一個垂直領域內發展。這對於人才的專業型塑造是由好處的，但同時卻使得人才結構化塑造困難重重。
A.跨職能調動會加大員工的工作穩定性壓力，讓不少員工有不安定的感覺，所以要從組織設計、通道假設和績效激勵三方面著手進行引導，要從日常培訓著手梳理跨職能發展的習慣和意識；
B.加強輪崗制的規範性和效能建設，特定崗位和特定層級一定要參加輪崗，不但要輪崗而且要在輪值的崗位上進行特定的績效評價，這樣輪崗才有意義，也只有這樣才能夠對人才的結構化起到積極的作用；要在調整中不斷培養，要在培養中合理調整。
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塑造人才的「螺旋式」跨越機制
4.建立優質人才蓄水池
平時我們都習慣於人才的儲備建設，從人才的市場供給把關開始到頂層崗位的後繼人才培養和儲備都要進行，建立一個立體化網絡式的人才池。
A.依照戰略需求確定人才池的配比結構
人才池的建設是為人才結構建設打基礎的，是服務於公司的整體戰略的其職能、水平、特長等要按照整體需求進行結構化配比。比如技術人員、營銷人員、管理人員、設計人員等等要進行結構化儲備。
梳理思路，構建滿意的企業人才結構
結構性配比樣例
B.依照供給重要性和緊急性確定不同層級人才池的占比。
企業當前或者幾年之內最需要的是高層、中層還是基層。
如果未來最需要的是高層，現在就要在中層人員上加大儲備的力度，如果將來企業最需要的是中層人員，現在就要在優秀的基層人員上加大儲備力度。儲備不是無限制的，要依據人力資源的整體規劃和預算進行，還要在不同層級進行適當比例的確定。
梳理思路，構建滿意的企業人才結構
人才結構縱向配比示例
5.給優秀人才以正向的激勵
我們強調人才質量，就不能忽視優秀人才的激勵。對於表現出色，成長迅速和能夠快速擔當的人才，不僅要在崗位上提供更多的機會，而且要在收入上進行大的激勵。
A.打破傳統的按照資格進行定級的習慣。
就像現在有些公司採用積分制一樣，你的級別比我高，只能說你的初始分數比我多，但是到底誰更優秀，還是要看最終誰的得分多。不以資格論英雄，只以結果看質量。這樣就更能激活員工的潛能發揮和積極程度。對於人才結構的質量是很好的辦法。
B.資源向優秀人才傾斜
優秀的人才對企業的貢獻最大，理應享受最好的資源配置，只有這樣才能夠發揮人才的而真正優勢，有利於人才在企業內部的正向流動。
梳理思路，構建滿意的企業人才結構
特別要說明的幾點
1.人才結構的打造是企業的戰略行為
人才結構的打造不是某一個部門能夠解決的，必須基於企業頂層的思維才能夠較好的實現。
2.優質的人才結構不僅取決於優質的人才，更取決於最佳的人力資源布局
人力資源的計劃與儲備，人力資源基於企業全局的分配與調整，人力資源的開發與人力資本的增值運營都是優質人才結構實現的關鍵條件。
3.強調優秀不等於摒棄落後
好的人力資源還要形成合力的內部人才流動機制，結合內部的開發和培養給落後者更多的提升與深造的機會，只有這樣才能夠保證整體人力資源結構的高質量。否則，很容易造成分化和斷層。
梳理思路，構建滿意的企業人才結構
任何一種優勢的塑造都需要千錘百鍊，要想企業在市場上所向披靡，就要最好的人才結構。當前，21世紀知識經濟的時代，人力資源作為第一資源當之無愧，對人力和人才結構的打造也比以前有了更高的要求。在未來，能夠持續完成以戰略為導向的人才結構調整是人力資源運營的重中之重。