民營房企再瘦身

例如魯蘇區域新任總裁時凱，江中區域新任總裁洪斌，都是碧桂園之前培養的博士生。而中西區域新任總裁郭榮旺、滬蘇區域新任總裁姜軍，則是後來加入碧桂園的，他們的業績較為突出。

郭榮旺曾帶領碧桂園陝西地區從零打拚，以四年時間打造40餘盤的成績，讓碧桂園迅速占領陝西市場。姜軍則是從項目營銷總監的位置，一步步成為區域負責人，一線經驗豐富。

而原來一批碧桂園老將，或逐漸退出一線工作，或降級成為區域副總裁。

原浙江、福建區域總歐陽寶坤，成為了集團法務部總經理，原滬蘇區域總謝金雄則是另有任用。楊志成此次也離開了江中區域總的職位，其地產集團副總裁職位不變，另有任用。

另外，原河北區域總李曉明，成為華北區域副總裁。

楊志成、歐陽寶坤、李曉明、謝金雄等人，都是碧桂園創始人楊國強創業初期，便一直跟隨的「老將」，備受重視。

眼下，碧桂園需要最大化發揮優秀管理者能力優勢，能者居上，而不是論資歷。足以見得，碧桂園改革自身的決心。

有媒體透露，目前，碧桂園在內部設置了一個「紅黃綠分檔」。綠檔是區域內目前現金夠保交付，黃檔是區域現金 資產才夠保交付，紅檔則是存在交付風險。

一切都是為了保交付。區域合併以後，各區域之間可以互相幫扶，現金、資產流動更加方便。

設立區域公司共同管理，可以提高運轉效率。例如旭輝去年年末也合併了區域公司，對於營收不理想的區域做合併重組，將資源重點傾向業績突出區域，利於業績提升。

融創、新城控股等，同樣在收斂聚焦上，有所動作。

去年12月中，作為示範性民企之一的新城，對地產、商業的「雙輪」角色，有了進一步的明確歸類。

彼時，新城的集團總部，整合了投資、資管、人力、財務等職能。而地產開發事業部，則負責全品類地產開發、代建；商業管理事業部，負責全品類商業管理，強化商業深度運營相關職能。

幾乎同一時間，融創也新設地產經營中心、資本與融資中心、資產運營管理中心等，在加強管控中瘦身增效。此外，區域人員下沉至項目，以便聽到一線的炮火。

如今，融創債務重組方案落地，成功上岸的背後，或許也有其調整舉措的支撐。

央企刀刃向內

市場變幻，不止於民營房企，一向以穩健為標籤的央國企，也進入頻繁變動的時期。雖背靠大樹，但行業轉向平穩發展的過程中，央國企亦要主動適應市場規律。

近來的中國金茂，便是如此。它從年初便多有變動的信號傳出，開年的組織架構調整、董事長以及總裁更換、合併區域公司、撤銷城市公司等等動作，都讓中國金茂一度備受關注。

自董事長張增根新上任以來，調整仍在繼續。

這位新任董事長，在中國金茂母公司中化集團工作超過30年，曾出任過中化集團人力資源部副總經理、中化國際石油公司副總經理、中化集團風險管理部總經理、中化國際（控股）股份有限公司黨委書記、總經理及董事長等職務。

對於人力資源管理，他有經驗、有方法。據稱，張增根在一次會議上，曾明確提出中國金茂要「降費」。而重新梳理運行架構、減員，是最為直接的辦法。

11月下旬，中國金茂內部已經發文，將扁平化組織管理。其中提及，取消和區域平台地點重合的城市公司，合併後，由區域平台直管當地城市項目；進一步降級區域內項目數量少，經營不善的其他城市公司。

指令很快便落實了。前段時間，中國金茂原華東區域和蘇皖區域合併為新華東區域，撤銷以上區域的所有城市公司，總部設在上海。

隨後，金茂又宣布撤消多個城市公司，包括北京、長沙、上海、廣州、佛山、成都等城市公司，相關項目均由對應區域平台直營。在此過程中，5位城市總發生了變動。

不難理解，將組織架構變成總部-區域的架構，撤消城市公司，相當於減少了大半職能部門的支出，包括設計、企管、行政、人力等後台部門。減少職能崗位，裁撤冗員，達到降本增效的目的。

這兩年，中國金茂的拿地金額已經砍半，拓展項目有所減少，自然要精簡結構。數據顯示，今年前11月，中國金茂權益拿地金額149億元，與上年相當，但對比2021年1-11月，這一數據為378億元。

在此背後，有其充實現金流的考量。中國金茂為了保證現金流安全、財務安全，前段時間還出售了北京威斯汀大飯店這一重資產，回流現金。

中國金茂背靠中化集團，雖然有大股東在資金融資、債務發行方面的支持，也有一定的信用背書作用，但行業整體銷售情況未及預期的情況下，仍然如履薄冰。

因此，只能先從自身下手，刀刃向內，組織架構調整正是能夠立竿見影的舉措。

為了著眼企業成本、資產的精細化管控，金茂還新增了成本合約部、資產管理部。此外，它還撤銷了創新戰略部，可見其也有意在業務層面，收斂聚焦。

國央企調整組織架構，並不鮮見。

諸如招商蛇口、綠城、保利發展等國資房企，在今年年初，就已進行了區域整合，以期資源協調、降低管理成本。他們的組織變革，更多是未雨綢繆，應對不確定的大環境。

其中，區域、城市公司撤銷、合併、升降級，上演著類似的排兵布陣。

有的房企甚至讓績效考核，與組織架構調整相掛鉤。比如，在組織層面，綠城年初綜合了績效考核紅線指標的觸發情況及其他因素，對子公司採取組織降級、業務託管等的管理干預措施。

地產「內卷」

行業階段性下行，市場逐漸「卷」了起來。

11月底，成都一處雙央企開發的樓盤，降價幅度超過40%，監管部門核實之後，認為其價格波動過大，涉嫌擾亂房地產市場正常秩序，暫停了項目的網簽備案。

該項目負責人對此感到較為意外，表示其降價是為了更好地適應市場需求、去庫存，並未預料到會引起如此大的爭議。」

無獨有偶，幾天後的武漢，也有一處「黑馬」房企開發的樓盤，因房子價格打了七五折，被此前購房的業主，舉「退錢」字樣抗議，最終項目的優惠價被收回。

類似這樣的例子，屢見不鮮。

透過現象看本質，年關將至，房企加快銷售回籠資金的迫切感，更為強烈。降價促銷的舉措，是其權衡之下，最直接的去庫存方式。

而有業內分析到，城市公司的銷售壓力，來源於房企總部集團。在去庫存方面，部分集團重點考核，如果沒有完成去庫存，或者考核得分較低，城市、區域公司的人事有可能被換防，甚至裁撤。

換言之，房企區域、城市公司，之所以冒險大幅降價營銷，是因為頭上頂著壓力，如若效率較低，一輪組織架構調整，就有可能將其優化。

今年前11月，百強房企實現銷售操盤金額49536.5億元，同比降低14.4%，年內累計業績降幅繼續擴大。當前樓市復甦動能不足，企業銷售端受制於市場整體需求和購買力，表現仍沒有真正回暖。

不久前，王石在論壇的發言，震驚了地產圈。他表示，房產調整期需要3到5年。也就是說，「漲5年調2年」的房地產舊規律，將不適用於這一輪周期。

而儘管有「一視同仁」的融資政策、令人期待的50家房企融資白名單等，利好政策的落地，仍需要一定的時間。

未來，交付挑戰將進入深水區。因此，房企需要有足夠的韌性，去跑贏這場馬拉松。

追逐規模的時代遠去，房地產行業沒有大開大合，沒有V型反轉，地產商只有在薄利階段，向管理要效益，維持現金流，才能立足於市場。

因此，收縮、聚焦，成為了當下房企排兵布陣貫穿的主題，過去一段時間，經過自我調整，房企已收穫了些許成效。

相關數據顯示，從三費費率整體水平看，2023上半年，典型房企三費費用率為11.04%，同比下降2.27個百分點，費率管控得到了正面反饋。

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文章來源:樂居財經