有效的管理者用人，是著眼於機會，而非著眼於問題。
——彼得聖吉
上篇介紹，彼得·聖吉管理思想中的學習型組織管理理論，和「第五項修煉」管理實踐方法。彼得·聖吉認為，個人的時間視點與企業各層級的時間視點的多節點平衡，是學習型組織管理理論更有利於管理實踐的重要原因。本篇將介紹社會各界對彼得·聖吉管理思想的評價，以及他與中國文化的緣分。
思想評價
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彼得·聖吉的學習型組織管理理論，讓他受到管理學界的高度重視。他不僅成為麻省理工學院斯隆管理學院的高級教授講師，還是國際組織學習學會(SoL)和索奧中國（SoL China）的創始主席。並被譽為最富創新精神的世界級管理學和領導學思想大師之一。
不僅學界對彼得·聖吉，給予極高的評價，專注經管領域的媒體也給予了很高的評價，權威媒體《商業周刊》將彼得·聖吉，評為「十大有影響力的管理學人物」，還被稱為「學習型組織之父」。
此外，彼得·聖吉的重要著作《第五項修煉》，被《金融時報》稱為有影響力的五部工商巨著之一；被《哈佛商業評論》稱為過去75年有影響力的管理類圖書；還被翻譯成二三十種文字，在1992年，獲得世界企業學會（World Business Academy）的開拓者獎（Pathfinder Award）。
獲得如此高榮譽的彼得·聖吉，並沒有停下鑽研管理理論的腳步，他不僅通過多個組織傳播自己的管理理論，還持續完善知名公司實踐「五項修煉」的案例，如殼牌石油、惠普、蘋果等公司。
其中「群體智力」問題，成為彼得·聖吉研究的重要問題之一。
2
美國服務管理專家阿爾布萊特博士說,一群聰明人編入組織後,就會變成「集體愚蠢」。這就是所謂的「群體智力」問題，也正是彼得·聖吉一直關注的焦點。
彼得·聖吉曾提出過一個非常著名的疑問:一個組織中，每個個體智商都達到120以上,但為什麼這個組織的整體智商，卻可能只有62？
在彼得·聖吉看來,這完全是因為組織中存在「學習智障」。
企業組織中，成員傾向於「局限思考」。當一般人被問起如何謀生時,通常想到的是每天的具體工作,而不會是他們自身的人生目標，或者他們所在企業的發展目標。現代企業組織功能的導向設計，讓組織內部人員只專注個人職務,卻看不見自身職務範圍之外的各種延展影響，這種將組織功能切割分裂的做法,導致的後果就是加深了這種「學習智障」。
此外,彼得·聖吉認為組織內的個人，缺乏整體思考的主動積極。主動積極被看作是有擔當的管理者的優秀素質，但當這種主觀能動性缺少整體思考時，這種「美德」往往成為企業致敗的原因。
「溫水煮青蛙」的故事可謂家喻戶曉,很多企業都當做笑談,仿佛離自己很遠。但事實上,這些公司最終的失敗,往往源自缺乏整體性思維，對影響整體發展的致命威脅視而不見。
彼得·聖吉不厭其煩地告誡管理者，要學會全局思考和整體思維，一旦只看見局部，認知充斥局限性，那麼組織內部的「學習障礙」將不斷累積，如同溫水裡的青蛙，最終走向失敗。
彼得·聖吉對整體化、系統化思考的情有獨鍾，反映在他的「五項修煉」的系統理論框架中，彼得·聖吉為我們觀察這個世界、這個社會提供了一種行之有效的理念,在這種理念中,我們並不是發現了自己有多聰明,而僅僅是發現了自己有多笨。
3
最後，要談的是彼得•聖吉對中國文化的推崇，在他的《第五項修煉》中，多次引用過孔子、老子、列子等人的思想。
20世紀80年代，彼得•聖吉結識了旅美僑居的文化大家南懷瑾，通過南懷瑾，彼得•聖吉對中國文化有了更深入的了解和認識。由此，彼得•聖吉迷上了參禪，並堅持每天兩個小時的冥想從未間斷。
彼得•聖吉曾說：「中國文化里有濃厚的學習熱情。我相信一個一生都在學習的人內心一定充滿了感激之情。我也相信在中國文化中對『關係』有很強的傾向性。人們對相互關係的重要性有深刻的認識，而且他們認為工作產生的生產力和快樂同等重要。這都是中國文化中的優勢。」所以，在彼得•聖吉學習型組織管理理論中，非常注重吸收中國文化的精髓。
1994年，《第五項修煉—學習型組織的藝術與實踐》有了中文版。幾年內，學習型組織的熱潮就在中國迅速推展開來。一時間，彼得•聖吉和學習型組織成為社會的熱門話題，不少公司把它看做是克服發展瓶頸的良方。
而這樣的熱潮在中國出現，也許和彼得•聖吉與中國文化的相遇不無關係。
總結：
彼得•聖吉的學習型組織管理理論在國內外廣受讚譽，「五項修煉」成為彼得•聖吉不斷修煉的基礎，組織內部的「學習智障」成為企業生存和發展的「命門」，更奇妙的是，這一切的靈感也許源自中國的傳統文化。
管理學誕生於西方百年，作為實踐的藝術，在不同文化土壤里吸取養分，將成為管理學因地制宜，各放異彩的必要條件。文化交流是這樣，進行管理學理論學習和實踐更是如此。