現在已是2020年的開端,2019轉眼變成不可追的往事,只剩此情可待成追憶。在過去的一年,我與頭條深度結緣,9月開通圖文原創,過優質認證,加黃V,開通悟空問答收益,好像從前幾年的運氣都在這一個月爆發。在開通原創不久,2019年9月17日,我拿到第一個圖文青雲,寫的是【別再吐槽岳雲鵬的演技了,原來你也是職場「鼠膽英雄」】。10月,拿了2個青雲獎;11月拿了7個青雲獎,還獲得了優質作者獎勵;12月寫了15篇文章,拿了12個青雲獎……
很多人會覺得,頭條是否偏愛於新帳號,其實並非如此,我的帳號是2015年註冊的,一開始的時候,只在上面寫心情美文,發表連載小說,當時沒有運營的概念,就是把頭條當作一個私庫,收藏所有的文字。在9月的時候,才恍悟,原來帳號是需要內容垂直的,在那一刻刪除舊文重新出發,如果你曾經被打落泥地,那麼任何一點成就,都會讓你欣喜。但重頭來過也是有技巧的,否則一切努力都是空談,今天,我就用VRIO模型,來闡述我的頭條創作世界,與大家共勉!
VRIO模型最早由傑恩·巴尼提出,巴尼在《從內部尋求競爭優勢》一文中概括了該模型的核心思想:可持續競爭優勢不能通過簡單地評估環境機會和威脅,然後僅在高機會、低威脅的環境中通過經營業務來創造。可持續競爭優勢還依賴於獨特的資源和能力,企業可把這些資源和能力應用於環境競爭中。為了發現這些資源和能力,管理人員必須從企業內部尋求有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源,然後經由他們所在的組織開發利用這些資源。所謂VRIO模型,就是價值(value)、稀缺性(rarity)、難以模仿性(inimitability)和組織(organization)模型。
模型主要是用在企業經營上的,但我始終認為,每個創作者都是一個企業,都需要經營,我們需要根據摸象找到自己的價值、稀缺性、難以複製性和組織性。我正是以此模型鑰匙,開啟我的創作世界的大門,該模型有四個問題構成:
從現有公開的數據來看,僅僅2019年,今日頭條就有1800多萬的用戶,首次進行創作;而根據2018年的數據,在全球範圍內,今日頭條的創作者達到了1個億,差不多每14個人里,就有一個是頭條的創作者。這樣的數據,無疑是千軍萬馬過獨木橋,儘管頭條的推薦是大數據,那麼,如何脫穎而出也是個問題。於是,我用VRIO模型分析了可行性:
1.V—Value 價值問題 選擇頭條深耕領域
價值不是指一個創作者的身價,而是創作者所擁有的資源和能力,是價值鏈上那些最有助於應對機會和威脅的部分。有一句話說,機會是留給有準備的人的,這個準備,就是指你擁有的資源和能力。
外部的機會
什麼是外部的機會?在我看來,機會來自於平台,就是今日頭條為創作者提供的養分!
外部的威脅
而威脅,自然是來自於競爭者,來自於同平台的創作者。
我的資源和能力
給自己的資源和能力最好的容器,才能發揮應有的價值。一代先師孔子,初時以建立以「仁」治國的完美社會為志,周遊列國之後,終於沒有成功,然而它卻是很好的老師,孔子的弟子遍及天下;一代喜劇大師卓別林,年少時因相貌不佳總是成為別人的笑柄,然而,在他的喜劇生涯中這恰恰成為一種優勢,他主演的無聲喜劇電影達到了無聲勝有聲的境界。針對外部的機會和威脅,我分析了自己的價值:
針對平台給予的機會和外部的威脅,我最終,整理了自己的資源和能力,確定自己的價值,在職場領域或許能發揮更大的優勢,這是我的第一步,於是我在9月開始申請認證職場領域創作者。
2.R—Rarity 稀缺性 青雲的秘密都在這
選擇了領域,接下來就是內容的創作,最關鍵的就是稀缺性。 稀缺有兩種不同的含義:一個是稀有的;另一個是緊缺的。我們常常會聽說某個獨特或者唯一的手機號或汽車牌照賣出了天價,這正是資源稀缺性的體現。稀缺的價值有多大?截至2019年5月28日,巴菲特的慈善午餐拍賣價格已達到350.01萬美元,創下巴菲特慈善午餐競拍價新高,造就這新高的,正是稀缺性和不可替代性。我在研究了很多優秀創作者的文章之後,開始思考,該怎麼創造自己的稀缺性?
從深度製造稀缺性
什麼是有深度?就是比別的創作者寫得更全面,更深入,比如同樣是寫旅遊攻略,一個人是寫了景點,而你除了景點之外還有吃住購,這就是全面;比如同樣寫職場焦慮,一個人寫的是加班太多引起心緒寧,所以反對加班,但有人寫了心緒不寧的背後是擁有的不安全感和束縛感,這就是深入。那麼,如何讓寫得更有深度呢?
這就是我寫文的一些常用方法,寫著寫著有時候經常是5000字以上的長文,有時候是7000字,過去3000字左右的文章反而很少了。
從角度製造稀缺性
有時候,創作者們的素材都是相似的,那麼只有通過角度的不同,來優化這些素材,橫看成林側成峰,遠近高低各不同,世界上沒有相同的兩片葉子,也不會有完全相似的角度。
很多人會來問我,如何短期內寫出一篇文章,其實沒有一個創作者是短期內速成的,都是靠平時的積累。比如對我來說,每件事都會於職場聯繫起來,思考是否可以寫一篇文章。比如我經常會覺得我媽媽偏心,我就會想,面對職場領導「偏心」該怎麼辦;比如我看到路上外賣員的風馳電掣,就會想,職場時間成本和機會成本哪個更重要?也就是說,素材是從生活中一點一滴積累起來的,有了素材,才能想到對應的方法論,而不是靠拔苗助長來成就。
3.I—Inimitability 難以模仿性 保持創作的IP化
在凱文·凱利的《必然》里有這樣一句話,當複製品變得沒有價值的時候,那些沒辦法複製的東西就變得有價值了。難以模仿性,要求你的核心競爭力能保持一段時間的領先。但其實,難以模仿性是包含兩方面的,即競爭對手的難以複製,和己方的複製性。
競爭對手的難以模仿性
要讓競爭對手難以模仿,在《必然》里,提出過幾個性:即時性、個性化、增值性、可靠性、可贊助和可尋性。
己方的可複製性
我記得在職場的社群里,優秀創作大咖「學習委猿」說過一句話,創作青雲要像騎自行車一樣,想停就停,想拿就拿。我認為,這就是創作者本身的可複製性。一篇文章的認可是運氣,是偶然,創作者要注重的是穩定的輸出,而不是一時的爆發。我經常會恐慌焦慮,但並不是能不能得青雲,而是有一段時間沒有辦法輸出,這才是我最害怕的。
大家都知道,永輝超市對新零售業態的「探索」——超級物種,「插旗」全國。《商業觀察家》在評價此事時,講的就是可複製的價值,從超級物種的經營體量、選址定位、餐飲的發展方式等方面看,從設立之初就基於快速複製運營。
科學被應用,需要可複製性;臨床醫學的應用,也要可複製性……所以,在難以複製這個點上,除了面對競爭對手時,製造自己的不可複製性;對內,對己,要保證自己的可複製性價值。
4.O—Organization 組織性 推動創作的持續性
組織是利用資源和能力以創造競爭優勢的管理框架,包括組織結構、管理控制體系和報酬政策等。我們很多人覺得,作為個體創造者,就沒有組織,其實不是的,平台就是我們創作者的組織。最大的體現,就是每個領域所建立的創作者群,在群里,每個創作者都在組織中發揮著作用。
組織的功能
為什麼創作者也需要組織呢?這裡有兩個功能:
我有一個很深的感悟就是,當我沒有加入這個社群的時候,對頭條的更文並沒有那麼大的企圖心和上進心,可是有了組織,就感覺到了責任,也有了競爭的意識,否則,你有可能一直沒有目標,沒有參照物是一件很可怕的事情。
組織存在的三個條件
但並不是說,所有的社群都有這樣的功效,組織存在還有三個條件:
創作者只有把自己放到組織中,才會對自己有更高的要求,會克制、會貢獻、會進步,這個組織可以是平台,也可以是你自己的組織,比如今日頭條的「MCN合作計劃」,我曾經考慮過加入這個計劃,但想到個人精力,還是覺得,把職場領域社群當成我的唯一組織。
愛因斯坦說過:瘋狂就是重複做同一件事情,卻期望獲得不同的結果。正如作為創作者的我們,今天寫的不好,但繼續寫,明天回期望不同的結果,這件事瘋狂卻有意思。
2019年9月份開始,從分析自身價值,梳理資源和能力,來確定職場領域的創作;到從深度、角度製造文章的稀缺性來獲得青雲;再到保證自身的可複製性和競爭對手的難以模仿性來保持獨特性;最後依靠組織的力量來推動自己前進……這就是2019,我的創作世界。是的,沒有什麼可驚人的成績,但我相信,2020會更好!