【老潘說】今天老潘聊聊房企「對標學習」這個事。
有個段子——所謂成功，普通成功靠個人努力，巨大成功靠強大敵人，頂級的成功，眼裡沒有敵人只有朋友，且始終能博採眾人之長融於一體，學習反思力極強，最終帶領企業越做越大。
巨變時代，善於學習很重要，個人如此，組織更如此！
房地產是超喜歡對標學習的一個行業，早年萬科物業學SONY、後來客戶細分學帕爾迪、公司治理學香港滙豐，到如今奮鬥者學華為……萬科一路成長都在對標。反過來，在房企過去20年市場化征途中，「標杆房企學習」是一種浪潮，中小房企一度出現——學習萬科好榜樣，學習中海好榜樣，到學習龍湖、碧桂園、旭輝，乃至當下學習中梁、新力等快速成長的房企，應該說，這種學習的積極性是值得點贊的。
但今天老潘強調的是——成長型房企，沒有結合自身、內化自己、破解自己發展關鍵問題的「對標」學習可能是一種損耗，甚至學虎不成反類犬，害了自己。
中小房企如何學習標杆房企，老潘也強調三點；
第一、要懂標杆，讀透標杆。從學習角度而言，一切房企的優秀模塊都可以學習，但學習一定要學透，不能光看標杆的模式、打法，更要看標杆房企優秀打法背後的階段、前提、初心、看當時天時地利人和的背景，即在什麼背景、前提、問題下的針對性打法，而不是學表面、搬來制度流程機制文檔，簡單抄襲移植，這樣大半都見效不佳。一句話，學標杆，首先要對標杆做法做到「知其然、知其所以然！」
第二、要做自我匹配性的診斷，抓本質。
大道是相通的，但房企階段不同、能力不同，平台不同，打法也會不同。
別人好的打法，可能是「你之蜜糖，彼之砒霜」
讓別人更強大的東西，也可能會殺死你
比如在三四線，2019年房企都在撤離，但碧桂園卻始終堅守三四線，因為碧桂園的三四線依舊有「肉」吃，但你學碧桂園堅守三四線，可能湯都喝不到，所以，人貴有自知之明很重要，房企更是如此。
其三、更務實、更適宜性的學習落地和疊代。不是標杆牛就學標杆，而是帶著企業自身發展的關鍵棘手問題去找標杆，找到標杆後，還要結合自己身材量體裁衣的學習、選擇性修剪的學習。鞋子是否合腳？腳是知道的。而後過程中評估復盤非常關鍵，邊實踐邊修訂邊評價效果。
的確，標杆學習，過去行情好、機會多，風口強，大家戰略都是「快跑」策略，打法其實大部分都趨同，所以彼時，房企對標學習，的確是一種相對靠譜的快速成長捷徑。比如彼時的高周轉玩法的全行業普及，比如越來越多黑馬房企加槓桿的規模衝刺。
但最近2年，不同房企在地產新周期下，對行業認知、個人能力與發展階段、既有資源平台都逐步開始「分化」，在這種背景下，簡單的標杆複製可能效果不佳，他人蜜糖，可能成你之砒霜。
尤其是這些年百強房企湧現出一些「標杆式做法」、「超級IP式」做法和一些比較流行的戰略模塊，這些做法對房企做大做強和路徑很重要，但更關鍵的——是否合適你？是否依然適合當下調控樓市？是否需要量體裁衣……這需要你重新審視和判斷，對此，明源君總結了當下房企做大做強，可能面臨的7個關鍵戰略的判斷，老潘特別分享。
來源：明源地產研究院
作者：王恆嘉
決策1：中小房企，是否也要高度標準化？
為啥說這個話題，是因為聽說一家只有6個項目的房企，也在搞產品標準化。
明源君意識到，很多人可能沒想明白標準化能帶來什麼，又會讓你失去什麼。
標準化最直接的結果和目的——就是減少個性化決策。
而很多房企之所以要減少個性化決策，是迫不得已。房企只有十幾個項目，而且集中在一兩個城市的時候，這些項目開發過程中比較重要的會議，總部領導都可以參加。可一旦房企規模突破200億，項目數量超過30個乃至更多的時候，總部領導想關注到每一個項目，就不可能了。
這個時候，房企只有2個選擇：
1、充分放權給區域、項目，讓他們各自為戰。作出這個選擇有一個大前提——即項目總、區域總都足夠強，總部對其知根知底，能夠經得起考驗。但等到項目進一步增多，需要大量「空降兵」的時候，這個辦法就不行了。
2、標準化，總部通過標準，抓大放小、掌控關鍵事項。區域、項目更多扮演執行的角色。
標準化的好處是更可控，全面標準化後，每個項目都做到75分問題不大！
標準化的壞處則是個性化減少，個人能力發揮餘地減少，項目很難做到90分！
如果房企的規模越來越大，就可以不斷降低自己的成本，不斷提升自己的品牌。最終，雖然標準化的項目只有75分，但加上規模、成本、品牌等因素，其性價比可以做到很高，也就不愁賣了。
可如果房企規模很小，也要做全面標準化，那麼，項目本身和巨頭差不多，性價比卻比不過巨頭，銷售的難度會很大。
明源君認為，標準化一定是奔著500億、1000億以上的規模去的，如果認為自己規模沒有大的增長了，沒必要搞全面標準化。
對於只有6個項目的房企來說，每個項目都是企業的戰略！
高層全面介入，做有針對性的個性化設計，把每個項目都做到95分，就可以憑藉品質，打敗巨頭家的標準化項目。
未來可以活下來的房企，可能就是規模化巨頭、區域深耕房企、小而美房企3種。對於區域深耕房企、小而美房企來說，有地域特徵的、個性化的產品，是核心競爭力，不能輕易放棄。
決策2：成長風險兼顧，槓桿到底加還是減？
有的房企，槓桿到300也不覺得高。
有的房企，槓桿剛從40上升到100，就覺得太高了。
目前，房價橫盤，單純加財務槓桿，買一塊地在那裡放一兩年，可能是虧本的。
地產巨頭，規模效應已經達到一定極限，所以我們看很多地產巨頭，近2年都是去槓桿的。
大部分中小房企，過去借了很多錢，規模一般，利潤較薄，如今只有兩種選擇：
一是縮減規模，降低負債率；
二是在保持負債率不變的情況下，用新錢還舊錢。
但鑒於新錢比舊錢貴，這會使得其利潤繼續變薄，根本沒法繼續加槓桿了。
目前能加、且有必要加槓桿的，只有2種房企：
1、規模處於某個臨界點，一旦突破，融資、拿地成本會大幅降低的。
這個臨界點可能是上市，也可能是30強、50強、百強。
總之，認為一旦突破臨界點，融資成本可以大幅降低，能躍上新的發展平台的，可以試試。
2、已經全面完成標準化，開發能力遠大於資金實力的
如果認為自己標準化的拿地、開發體系已經達到一定水平，即使房價不再上漲，絕大部分新開發的項目也能賺錢。
那麼通過加槓桿，讓自己的開發能力能夠充分施展，也是一種選擇。
至於不屬於上面2種情況的房企，真的不建議再加財務槓桿了。
（這是現金為王的時代），有些房企就是因為一筆幾百萬、幾千萬的錢還不上，其債主金融機構就通報到同行，導致其資金鍊斷裂的。
決策3：還能把產業、商業當「拿地幌子」嗎？
一些巨頭，憑藉產業、商業拿到便宜的地，很多人羨慕。
有些房企自以為找到了其中的秘訣，於是聯合一些商業、產業組織，或自創一兩個品牌，也想低價拿地，結果卻發現很難。
這裡面根本性的區別在於，你是真的要干商業、產業地產，還是把商業、產業當作拿地的幌子。
真正想干商業、產業地產，又乾得好的，未來的路會越走越順。
商業、產業地產本身賺錢之外，搭配給他們的住宅用地，更是會讓他們賺得盆滿缽滿。
只是把商業、產業當幌子，還是只想靠賣住宅賺錢的，這條路以後越來越走不通。
為什麼呢？在於地方政府的選擇。
地方政府之所以重視商業、產業地產，有2個原因：
1、一二線能賣的土地越來越少，可是地方政府的財政收入，需要不斷增長。蓋住宅只是一錘子買賣，而商業、產業，則能帶來持續的稅收。
2、各級都重視科技發展、實業發展，商業、產業可以帶動科技發展、帶動就業，成為地方政府未來的政績。
至於把商業、產業當幌子很難長久的原因，則是拿這個當幌子的人太多，地方政府吸取經驗教訓，已經出台了越來越多細則。
比如廣東有地方政府規定，一期沒有完成招商，二期的地就不給。
比如上海有政府規定，一期沒有完成招商，當年納稅沒有達到一定標準，二期的地就不給。
在這樣的規定下，基本不可能把商業、產業當幌子。
決策4：到底該不該繼續選擇三四線？
每過一段時間，大家就會討論這個問題。
這個問題之所以複雜，可能在於2個方面：
1、你所討論的三四線，和別人所說的三四線，不是一回事；
2、別人在一二線、三四線之間轉換的出發點，可能和你完全不同。
明源君要明確的是，因為「因城施策」，一二線、三四線的政策性周期輪動，已經結束了。
最近2年，之所以大家對「一二線」、「三四線」的感覺天差地別，選擇大相逕庭，就是因為各自所說的，其實不是一回事。
這裡面至少有3個區別：
差別1：項目地塊位於三四線，和項目客群位於三四線，不是一回事
一二線限購、限價，周邊三四線卻不限。
如果能夠把周邊三四線的房子，賣給一二線的顧客，將是多麼好的一件事情。
在幾家標杆房企內部，地塊除了按所在區域分之外，還有另一種分類：目標客群。
一家房企在三四線的地塊可能占70%，但目標客群三四線的地塊只有40%。
也就是說，有30%的項目，雖然地在三四線，卻是要賣給一二線的客戶的。
2、經濟發達地區的三四線，和經濟欠發達地區的三四線，不是一回事
浙江、江蘇等地，很多三四線城市，房價也到了2、3萬以上，而且近幾年有快速上升的過程，這和一些均價只有幾千的三四線城市，是完全不同的概念。
3、品牌房企在三四線的第一次收割，和非品牌房企的跟進，不是一回事
在均價6000的城市，品牌房企第一次進入，做500套2萬每平的豪宅，可能秒光。
可非品牌房企如果跟進，卻可能賣不出去。
一方面是品牌不夠，另一方面高端客戶已經被收割殆盡，幾年以後才能成長起來。
4、別人在三四線、一二線之間轉換的出發點，可能和你完全不同
某巨頭當年重兵三四線，主要是怕在一二線和其他巨頭正面競爭，規模沖不上去，又看到三四線還有政策紅利，才下沉的。
而等到自身實力具備，目前就又重兵一二線了。
所以，這家巨頭布局的戰略轉變，是以自己為主的，而不是以政策為主的。
決策5：住宅溢價，配套該不該多做？
住宅配套帶來房價高溢價的案例很多！
阿那亞的配套業態豐富，包括酒吧、馬場、水上運動中心，酒店、各種商鋪、圖書館、禮堂、小醫院、食堂等等。曾有開發商老闆來阿那亞參觀，偷偷問馬寅「這麼多配套，得賣多少房子才能拿回來啊？」
馬寅無語，因為阿那亞的大量配套就是要長期自持賺錢的。
住宅小區做多少配套，這個問題的核心其實是2個：
1、 配套本身能否帶來溢價；
2、 配套日後的運營，到底能賺錢，還是需要補貼？
前期，因為有社群和配套，阿那亞的房子賣到周邊房價的3倍，仍然被瘋搶。
2017年，阿那亞自持的配套設施，基本實現了綜合盈虧平衡。2018年阿那亞整個社區服務方面的收入大概是4.5億，2019年預計可以做到6到8億。六期、七期全部建完以後，整個阿那亞未來的服務產值，應該做到10到15億之間，到時候可能就有3千萬到5千萬的利潤，就真正轉型成服務業了。
同樣名動天下的烏鎮雅園，也是在最初規劃設計中，就有大量配套的。而這些配套，同樣給項目帶來了溢價和銷售的速度。
作為賣房的幌子，和未來打算靠運營賺錢，這是2種完全不同的想法。
你是否有投入，有多大的投入，客戶是能感覺到的。
決策6：輕資產也不錯，但你有能力沒？
輕資產比較代表性的模式，是小股操盤、代建，等等。
有房企老總表示，他覺得輕資產很虧。比如，一個項目，有10億利潤，如果100%股份就有10億，20%股份卻只能得到2億。
明源君認為，他說的也有道理，但是覺得「虧」有3個前提：
1、你的融資能力大於開發能力，所有開發能力範圍內的項目，都可以100%自行投資。
2、即使加了槓桿，你的融資成本仍相對較低，不至於消耗太多可能的利潤。
3、你布局廣泛，有絕佳的抗風險能力，無懼區域調控。
可是，這3點，對於很多房企來說，並不成立。
如果融資能力不夠，或者槓桿加得太高，財務成本太高，那麼，所占股份越多，付出的財務成本越多，不一定能賺錢。
而如果規模還不夠，布局範圍比較窄，一旦遇到區域調控，現金流很容易出問題。
對於小股操盤者而言，則有三重身份可以獲得回報：
股權投資者，比如一個項目投25%，就有對應的回報；
募集基金時作為GP獲得管理費；
作為操盤手獲得項目管理費、技術服務費、超額回報獎勵等。
這三者加起來，實際並不少。
所以，到底是輕資產還是重資產，核心是看：
你家房企，到底是金融能力強於開發能力，還是開發能力強於金融能力。
如果開發能力強於金融能力，輕資產是加「合作槓桿」的最佳模式。
決策7：到底該不該做多元化？
房企多元化，也是個老話題。
到底能不能做，已經有答案，目前很多房企多元化已經成功了。
現在的核心是：你家房企該不該做多元化。
多元化無非2個方向：
1、在地產生態鏈上，向上下游出發做產品、服務，利用原有的地產平台，孵化上下游業務。
2、另起爐灶，做另外的行業，地產本體只提供資金、人員支持。
其中，第一條路，走通的關鍵，可能在於原房企是否有一定的規模，孵化相關業務的平台夠不夠大。現在已經上市的幾家物業巨頭，可以說，都是孵化成功的。
至於第二條路，確實很難，因為最終的盈利模式，就是你所進入行業的盈利模式，你是和該行業原有的巨頭互相競爭。
而你可以利用的，只有原房企的資金、人員的項目管理能力、空間的改造能力。但這條路一旦走通，前途無限。
復星的多元化是公認成功的，復星董事長郭廣昌日前在2019中期業績發布會上說：「我們所做的一切都是很難的，我們要做的事情就是非常難的！如果容易的事情，回報也是低的，沒必要我們去做。」
END
專注地產30強之變
地產總裁內參
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