歷史上，因為殺豬而出名的人不在少數，但把殺豬做出全球影響力，並成為世界500強的，萬隆還是中國第一人。
1940年出生的萬隆，高中沒畢業就去當了鐵道兵，復員後，被分配至漯河肉聯廠（雙匯的前身），在這裡一呆就是近50年。
1984年，44歲的萬隆通過職工選舉成了廠長。接手時，漯河肉聯廠已是連續多年虧損，資產只有460萬，負債卻高達530萬，典型的資不抵債。
之所以是這種局面，其中一個原因是廠里偷竊橫行，「一頭豬殺下來，四個豬蹄不見了」。
萬隆一上任，就直面這個問題。做事強硬的他二話不說，嚴抓嚴打，立下規矩：之前的既往不咎，之後發現，一次留廠察看，第二次直接走人。
規矩不見效，他還親自在廠區門口搜身檢查，揪出不少慣犯，當場就開除。有一次，他一口氣開除了15個人，把當地公安局長都給驚動了，對他說：「老萬，你一下開除這麼多人，要和我打個招呼啊。」
偷竊止住了，還有更重要的一個問題——沒肉源。
當時，生豬價格還沒有放開，企業沒有定價權，農戶們都把豬交給當地屠宰場。這導致很多上點規模的企業，長時間沒有豬源，只能停工待料。以漯河肉聯廠為例，一年到頭幹不了三個月活兒。
這種情況如果不改變，企業根本沒法盈利。解決的辦法也很簡單，提高收購價，讓更多的農戶直接把豬送過來。可這在當時是違反政策的事情，誰都不敢去觸碰。
幾百工人等著發工資，萬隆很焦慮，思前想後，決定冒一把險，碰碰這條政策高壓線。於是上任第二年，他宣布搞議價豬收購，每斤豬肉的收購價格上調2分錢。
這看似不起眼的2分錢，在當時一潭死水的市場上，如同投下了原子彈一樣，立刻引爆了農戶的情緒，他們爭著搶著把豬送過來。沒多久，漯河肉聯廠就「活」了，業績扭虧為盈。
但很快，麻煩也隨之而來。省領導聽說這件事後，很不高興，說他私抬物價，擾亂市場秩序。
對此早就有心理準備的萬隆直接拿「成績」說話：過去搞統購統銷，淡季時每個月虧十八九萬，現在搞議價豬收購，當月就實現2萬元利潤。
領導們再敲打，讓他走「流程」時，他乾脆反駁道：如果你們不准搞，可以發個文件，虧損由省公司負責，我馬上停下。
一句話，把領導給噎住了，沒辦法，只好讓他接著干。幸運的是，這年底，中央宣布價格改革，萬隆的做法合法化了。
可議價畢竟不是技術壁壘，萬隆開了先例後，其他企業紛紛開始模仿，行業競爭陡然加劇。
這時，萬隆首次把目光投向國外，他通過生產分割肉，將生意做到了前蘇聯，將肉聯廠的銷售收入從1984年的1000多萬增加到1990年的1億多。
然而好景不長，由於蘇聯解體，肉聯廠失去了一大財源，經營再次陷入了困境。
萬隆不得不為肉聯廠尋找新的出路。這次他押寶在當時還是新鮮玩意的火腿腸。
萬隆考慮，中國是個人口大國，未來肉製品消費會成為一個大市場；雖然市場上已有春都、雙鴿等品牌，但還沒形成規模，恰好是個機會。
1992年，漯河肉聯廠第一根火腿腸問世，萬隆將它命名為「雙匯」，這也成為整個集團的名字。
此後，雙匯火腿腸的生產線以每年20條的速度遞增，遠遠超過其他同行，僅用六年時間就實現了產銷量全國第一。到2000年，雙匯的銷售收入已發展到60多億，成為中國最大的肉類加工基地。
期間，萬隆還上馬了冷鮮肉項目，給整個行業變革帶來的巨大潛力的同時，給企業持續帶來了10多億的利潤。
持續的賺錢間，萬隆開始引進外資，最初注資的是香港企業華懋集團。
待到1996年，雙匯建立食品城時，外資介入的更加廣泛，多達16家。但每一家都不是大股東，企業的控制權還是牢牢掌握在雙匯手中。
外資之所以願意投資，還十分配合管理，原因也是雙匯強大的賺錢能力。甚至2006年，雙匯出讓國有產權，進行重組，高盛和鼎暉成為買家，萬隆也敢直言自己的條件：對方不得將股份賣給其他殺豬的。
當然，有底氣並不意味著萬隆不重視資本，「雙匯要做大，尤其是做成跨國性的公司，沒有國際上的大財團支持也是做不成的。」
而外資的到來確實助力了雙匯迅速發展，2000年銷售收入突破60億，2010年達到500億，成為中國最大、世界領先的肉類供應商。
2013年9月，雙匯更是以71億美元併購美國史密斯菲爾德公司，成為全球最大的豬肉加工企業。
次年8月，雙匯的母公司萬洲國際在香港上市；2016年，萬洲國際躋身《財富》世界500強，成為國內唯一上榜的食品企業。
雙匯帝國的不斷擴張，萬隆的聲望也越來越高。很多媒體將他譽為中國肉類工業教父、全球最有權勢的屠夫。
不過，面對各種層出不窮的名號，萬隆總是謙虛地回應，「我不過是個殺豬的」，最大的愛好就是把豬殺好。
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