對於教培校長來說，從0到1建校，除了要懂招生、運營、管理等這些常規辦學知識外，更要了解我們機構是否正常運作及增長。絕非是學生來的多就是生源滿滿，後顧無憂了。
來源：校長公社
我們更應該注重機構增長，其中各個維度都是很深很細化的。今天整理匯總了教培機構校長須知的指標，建議大家收藏，以便了解機構的運營規劃情況，對校長提供具體業務工作的幫助和運營調整的參考。
一、機構長期運營需了解的指標
運營中要以終為始，目標分解，實現利潤增長。
機構儲備量：機構儲備學生的數量
多大廟盛多大佛，你的機構只有200平，老師只有兩個，非得要招生1000，這叫不切實際，所以機構的儲備學生數量，我們自己要把控好，初期一個蘿蔔一個坑，後期學校滿員，再去開新學校。
按照國家規定，生均面積不低於3㎡，校區教學面積一般占校區面積的80%，假如校區有350平，350*80%÷3=93.3人，以一個孩子每周上十節課為例，累計可安排學生為93.3×10=933人。
這裡跟大家說一下開班量，機構開班量和營收規模成正比，營收規模較小的機構基本上開班量也比較小。多數機構排班量一般集中在3月和9月開學季，此外，7月暑假也有個小高峰。
獲客成本：（銷售費用+市場費用）/新生人頭數
這裡指我們每平均獲取一個新客戶（不算老客戶）的成本。比如培訓機構一年的銷售市場費用200萬，招生2000，獲客成本就是1000元。
平均獲客成本指的是平均每招收一個新生所要花的市場和銷售費用，銷售市場費用包括發傳單、打廣告、市場和銷售人員的工資等。通常一個培訓機構的平均獲客成本不會低於一千塊錢。
平均客單價：平均客單價=總收入/報名人數
假如你的機構有500個學生，有500萬收入，那平均一個人的平均客單價就是1萬塊錢。
平均客單價也可以按照人次來算，用總收入/總人次。如果是做綜合體或是做k12，一個學生報名不一定只報一科或一個教育品類，會有聯報、套包，所以平均客單價比較高。
一般來說，平均客單價一般呈現逐漸穩健的上升會比較好。現在大部分機構會用小課包低價或者試聽課引流，正常課程的客單價，要儘可能的比競爭對手、同類型產品收得更高，這才是健康正常的。
再說利潤率，利潤率=利潤÷業績，合理範圍為20--30%，因項目而異。
客單價越高，利潤反倒越低。
舉例說明：
新東方大班時代，一個班600人，拿出20%給老師發工資，老師動輒年薪100萬以上，可新東方的利潤還是高得很。如今一個班有6個人，我們不能把收費提高100倍，提高10倍就不錯了，這樣利潤當然就大幅降低。班級人數降到極端情況，就是一對一了，雖然單人收費高到極致，但利潤也低到極致，根本不賺錢。
師資成本：支付教師課時費所需的成本，薪酬福利五險一金等都包含在內。
參考值：課酬占20-30%，人力資源占20-28%比較正常。
租金成本：線下教室或者在線教室（直播系統）的使用成本。正常參考值是租金占總投入的10-15%。
研發成本：用於研發教學內容體系（包括教材、教案等）的成本。
技術成本：教務系統、教學系統、學習工具、家校工具等成本。比如機構校長為了提高學校運營效率會在市場上購買小麥助教、校寶、校管家等軟體。
成本總結：
轉化率：
客戶從試聽或推廣被有效引導到成交、轉化的比例。
試聽課100人，最後60人交費用上課，轉化率就是60%。
收入：
分成兩種：預收款和上課後的結轉收入、課消率。
做教育機構都知道：我們收了學生的錢，也就是各課程的「銷量 x 價格」之和，這部分現金收入就是預收款，是負債，也是營收。無論大機構還是小機構，營收和結轉收入都會隨著月份變化出現波動，同時和學校的密切進度相關。
有很多校長前期會先把收來的錢用來做其他事，這是不可取的。因為這部分收入並不是真的收入，真實的收入實際上學生上完課程後的課時消耗，這屬於結轉收入。比如說一年期間，機構收入1000萬，但只完成了600萬課消，則結轉收入是600萬。
這裡提到一個消課率，它是在一段時間內實際消耗的課時數與應消耗的課時數的比例。
一般來說，所有機構的營收谷值出現在2月末3月初（春節假期），還有一個是5月份和12月份，這個峰值主要跟機構的運營策略和市場需求相關。
如果是學科類，主要是因為有考試的需求節點，因此任何機構在運營時要關注教學的密切進度，緊扣每個時間節點，在不同的時間節點推出不同的課程和優惠政策來引流，確保營收數據的穩定，一旦錯過重要的時間節點，對營收也會產生重要影響。
招新能力和續費能力是機構穩定發展的必要條件，通過不斷招新來擴大規模，是機構發展的必由之路，與此同時機構還根據客戶的需求進行優化課程，提高服務質量穩定好在讀生，提高續費率。
我們說一下新生率和月均消耗課次的概念：
機構的新生率取決於兩方面：
一個是機構在讀生的規模，另一個是機構的招新能力。
規模較小的機構比如羽量型、小微型、微型和小型，由於在讀生不穩定，又沒有系統的招新策略，因此新生起伏較大，導致新生率波動也很大，新生率一般在七月最高，此外，三月五月、九月十月比較高。
月均消耗課次：
月均消耗課次也和機構規模成正比，小型機構、中羽量和小微型機構消耗課次隨時間變化較小。這就意味著我們從開始就要採取各種策略，設定相應的課消激勵促進課時消耗。
比如我們可以利用積分制，孩子消耗的課時可以增加至積分裡面，進而獲得現金獎勵券，利用現金獎勵券來促進續費。
拓科率：
很多機構肯定不是單一學科，我們要考慮拓科，拓科可以算作續費中的一種，所有機構都會採取這樣的運營策略，拓科一般集中在7月或12月，教師是學生拓科成敗的關鍵因素。
因為教師影響著教學質量，教師是學生和家長最直接的接觸者，學生和家長對教師的認可度決定著學生是否拓科。拓科的引導和時間點的把握有很大的關係，所以以時間點和老師為主線。客戶滿意度較高時，滿足家長的其他需心理需求進行拓科。
招新和續班都要兩手抓，這也是眾多校長熱議的話題，從獲客角度上，比如：線上線下招生、轉介紹、異業合作等，還有續班上依賴長期教學過程中的良好品質和體驗，自然會水到渠成。
課消率：
課消率可以是教培機構運營健康度的晴雨表，也是盈利的前提，課消是對機構教學或者服務質量高低，客戶滿意度高低的一個簡單易行的綜合評估指標，收錢動作是一次性的，而課消是一個持續累積的繁瑣過程，大家都要讓教務老師進行一個課消統計，要有數據化思維進行管理培訓機構。有的學生上著上著會出現停課階段，為什麼會出現這種情況，你就一定要思考機構的哪兒個環節出了問題，比如教學或者老師。
毛利率：
毛利率是基於毛利的基礎上產生的。毛利=營收-成本。對於教培機構來說，成本是指機構租金、裝修費用、教師薪酬、教材等一切投入成本。在最初建學校一定要明白，我們所投入成本有多少，小到一隻筆一個本子都要把成本記錄上。
毛利率=（營業收入-營業成本）/營業收入
凈利：
凈利指的除了員工薪酬福利，租金、市場費用、銷售費用、行政辦公費用等。
參考值是市場推廣為2-10%，折舊費2-4%，行政費3-4%，日常運營費2-3%，利潤占比3-37%。
一個運營健康且良好的學校，毛利約在50%，費用占比在30%左右，也就是意味著你的總的凈利潤率大概在20%左右。
市場增長率：收入、利潤的增長速度
人效：平均一個人做一年創造的產值收入是多少錢。
坪效：坪效=營業額÷營業面積。
平均1平方米的教室所創造的收入是多少錢。
這個詞借鑑的是零售行業，合理範圍0.5萬--1.5萬。以1萬/平/年的人效為例，推算出達成當年業績需要333平。沒有場地，一切無從談起。
銷售人效：
每位銷售每年可以產生的確認收入。合理範圍10--30萬，根據當地經濟發展水平而不同。以20萬的人效為例，推算出達成當年業績需要17人。
教師人效：每位教師每年可以產生的確認收入。
教師人均帶課量：
也就是一個老師平均一年上多少小時的課。
- 平均一個老師一年上1000小時的課是比較飽和的，也就是基本上一年50個星期，每周末基本排滿。
- 如果一個老師一年低於600小時，則這個老師有高度離職風險，可能賺不到錢想走。
- 如果一個老師一年帶課2000小時，那請你好好愛護和關心這樣的老師。
關注平均帶課量，讓員工掙錢，機構才能健康的存活下去，當然並不是每一位老師都拿到高薪資，我們要針對優秀老師和普通老師進行區分，進行梯隊管理，優秀老師多招生多續費自然拿的錢也就會高，這也是各機構校長做好人員績效規劃的一個層面，不同等級的老師費用是不一樣的。
……
校長千萬不要以為到這兒就完成了，
還有更多機構健康指標，
需要我們校長熟練掌握，
對標我們校區日常運營和發展。